日前，在Youtube看到由英國BBC製播的一部有關飛魚的影片。畫面一開始在看似平靜遼闊的海平面底下，飛魚群正被鬼頭刀魚緊緊追趕，幾乎快被吞噬的危急時，只見飛魚突然躍出水面來試圖脫困，沒料到一躍出水面，卻迎來在空中盤旋等候的白腹鰹鳥的俯衝攻擊，於是飛魚們只得秒速間迅速跳入海底，但一入海底鬼頭刀魚卻又緊追在後，飛魚群拼了命在夾縫中求生，幸運一點還能逃脫，運氣差點的則成為敵人的腹中餐。看完這部短短1分鐘的影片後，我心中的震撼卻久久不能平復。這影片雖是生物競爭的常見場景，但何嘗不是企業每日面對競爭的最佳寫照。
全球正面臨由科技主導的巨變時代，現今是多變（Volatile）、不確定（Uncertain）、複雜（Complex）以及混沌不明（Ambiguous）的「VUCA時代」，典範移轉、永續難得。根據英國金融時報(Financial Times)的一項調查報告指出，從2007到2017年不過10年的光景，全球10大產值的企業全部換人做，就連優等生GE都將寶座拱手讓人，由Apple、Google、Amazon、Facebook、Microsoft取而代之；另一方面，根據哈佛商業評論雜誌(Harvard Business Review)所做「2018台灣執行長50強」排行榜，評選結果出爐後，相較於2年前(2016)有36％執行長跌出榜前20名榜單外，代表產業變化快速，顯示領導人如何以系統思考，帶領組織蛻變為學習型組織是企業存活的關鍵。
在思考與行動中學習
麻省理工學院（MIT）組織學習中心主持人彼得‧聖吉（Peter M.Senge）在《第五項修練》一書中強調，在團隊中，每個人都是學習者，一群人彼此信任、互補常短，為共同的目標全力以赴，從而創造出驚人的成果。所以，未來真正出色的企業，將是能夠設法使各階層人員全心投入，並有能力不斷學習的組織。
「持續學習」能夠協助組織成員打開「心智模式」並加以檢視和改善，有助於改變成員心中對於周遭世界運作的既定印象，進而影響到所採取的行動。彼得‧聖吉舉過去曾跟著美國底特律汽車界高階主管到日本豐田汽車參訪的經驗指出，當時，美國汽車業者正陷入豐田汽車大舉攻占美國市場，導致他們的市占率節節敗退，獲利更是大幅衰退。可惜的是，這群高階主管參訪後卻對豐田汽車及時生產（Just in time）的做法嗤之以鼻，而錯失學習迎頭趕上的機會。由此可知，心智模式的問題不在於對與錯， 而在於對真實狀況之間「感受力」的敏銳程度。唯有讓組織成員提升個人自覺並且將心態歸零思考，拋棄過去的經驗，方能持續不斷練習挑戰既有的心智模式，避免組織產生學習障礙。
辨識組織學習障礙
綜觀大部分組織學習能力不佳，來自對經驗學習的依賴與錯覺。然而，因今日以前的行動和決策的結果，但因為企業們無法預知未來，所以無論之前的行動和決策多麼高明，都可能成為目前的危機與問題，又如何能從經驗中學習？組織必須計畫性的放棄既有的事物，而不是一昧地用「加法」思考設法來延長成功的產品與做法的壽命。
另一方面，團隊原是指由不同部門的一群有智慧、經驗以及專業能力的人所組成的團體。理論上，應該能將組織跨功能的複雜問題理出頭緒。然而，企業中的管理團隊經常把時間花在爭權奪利遠勝過為共同目標努力，這也是許多團隊儘管每位成員的智商都在120分以上，而整體展現的智商卻只有63分的程度，甚至更低的主要原因。
把鏡子轉向自己
把鏡子轉向自己，是自我與團隊修練的起步；是學習不斷釐清並加深個人的真正願望，集中精力，培養耐力，並客觀觀察現實，不斷的創造與超越，這即是領導人帶領組織蛻變為學習型組織的碁盤。在此碁盤下，領導人建立凝聚並堅持實現共同「願景」的能力，有了渴望實現的目標，團隊會衷心地努力學習，追求卓越，不管做什麼事，都要求自己做的更好，更要求嘗試不同的方法。
誠如彼得‧聖吉所言：「每個人都可以扮演領導人的角色，都可應用學習的修練，去發展組織創造未來的潛能，建立學習型組織是不斷修練便可熟能生巧，以簡馭繁的一門藝術。」
（本為作者為中國生產力中心總經理）