最近公司在年終檢討，檢討到「創新提案制度」時，總經理語重心長的嘆了一口氣說到「現在的員工創新提案，都只剩下個人式的創新，很少看到部門等級的創新」，我今年恰巧也是公司創新提案審查委員，仔細回想這一年度的大部份提案，的確，大多是個人工作流程上的改善，沒有見到提出組織可以做哪些事情來創造新業務價值的提案。從最高管理者的角度來看，難怪總經理有這樣的感慨。由於我自己也沒提，我就回想過去的自己，曾經提過好多匪夷所思的提案，印象最深的一個，是讓公司出租我們的牆面，因為公司在二樓有一整個靠路邊的落地窗，汐止又常塞車，於是我就提出這個建議；其他類似還有很多，而自從擔任主管之後，卻很少去做這些事情了。我自己進行了分析，得到了幾個成因：
一、我們不敢好奇：當上主管之後，因為我們習慣管理，管理是控制的一種思考方式，久而久之，我們就不習慣去挑戰，抹滅了自我的好奇心。另一方面，我們也害怕風險，總是做一些「我有把握」的創新，這是KPI制度下的產物，因為連創新都要變成KPI，所以只能推動可以達成的KPI。但，沒有哪個顛覆性的創新是一開始就保證成功的，在主管位置已久的我，被潛移默化地變成不敢冒險。（甚至有的主管，還會去扼殺其他人的好奇心）
二、沒時間處理創新之後的產物：忙碌只是一種藉口，實際上是因為無法判斷這些東西的價值，又不好否定，只好用一個看似合理的藉口，來避免創新的實現。久而久之，只要想到難一點的新東西，心裡就會浮現一個聲音『算了，想出來也沒時間做…』。其實沒時間，只意味著「這件事情被想得沒那麼重要」，要改變的是對創新的迫切感。
從我這次的體驗，我歸納了一些對於組織制度的建議：
一、培養好奇心的存在空間：從制度給予輔助，培養公司的創新土壤，除了鼓勵之外，將保持員工的好奇心納入制度體系，例如：在績效指標上列出對應指標；另外在執行面，進行即使失敗也無妨的經濟規模評估，適當的撥出資源來支持創新。
二、上一級主管的協助檢視制度：有時候，不敢下決定要不要執行一個創新作為，是因為眼界不夠，看不到創新的價值發揮空間；有時候，是因為不知道如何收斂，把創新融入組織產品服務中，故建議有一個「上級主管檢視制度」，而且最好不要那麼制式，用半休閒的方式來推動，會比較有成效。