佔國內 GDP 約三成的中小型製造業，一直是台灣經濟命脈之一，但前有強敵（國際大廠）、後有追兵（中國紅色供應鏈、東南亞國家的興起），在科技帶來了全球產業生態變化迅速的態勢下，台灣業者雖然很努力拓展市場，卻面臨訂單少量多樣化、短交期、短生命週期的競爭壓力，加上缺乏人才、資金、關鍵零組件供應鏈整合能力等，想要升級卻又得克服很多難關。
在中國生產力中心執行經濟部工業局「智慧機械－產業聚落供應鏈數位串流暨AI應用」主題式計畫中，就看到很多有心想要轉型、卻不知從何著手的製造業者，渴望使用人工智慧來解決供應鏈或是製程、研發的問題，公司內部缺乏相關人才、老闆對智慧機械元素、人工智慧、數位串流等等資訊也缺乏透徹的理解，以致於在申請計畫的過程中，太過仰賴系統整合業者提出的解決方案，最後整理出來的規劃報告，處於只停留在理論與技術框架之中，卻沒有辦法與產業Know-how結合，看起來就像是買了幾台電腦就要做人工智慧、以為找廠商來安裝好，就能自動解決生產問題一般。
企業思維與公司文化的改變，是導入新的系統最大挑戰之一。我們觀察到許多公司只有資訊部門或是專案管理人員在進行計畫，特別是當專案管理人員層級不夠高時，計畫的推動只淪於呼口號與文字，無法有實質作為，而申請工業局計畫的簡報看起來就只有骨架，沒有肉與魂。
一個計畫的成敗，特別是導入一個全新的管理或資訊系統，牽涉到從上到下所有部門組織改造的狀況時，高階主管甚至老闆，一定要親自了解計畫狀況，讓員工知道執行這個任務不是說說而已，例如在製造業常見的精實管理作法，要改變作業流程、物流方式、報工方式等等，找出問題後須針對背後最深的原因來調整與改變，管理高層最好得自己監督整個試行的過程，有沒有來自核心高層的支持，是能不能改變、能不能執行以致於執行成功的關鍵。
此外，核心高層也要統整跨部門整合的資源重新分配與應用。現實狀況是，在很多部門都有業績壓力或利潤中心制的情況下，大家各自為政，甚至搶奪公司內部資源，在還沒出門打仗前就已經先內耗，更別提到執行一項新的任務得面臨資源被拿走、或者工作量增加的狀況，高階主管或老闆，如果能鼓勵員工創新、設計新的獎酬方式、協調跨部門協作，才能讓計畫的執行發揮綜效。
其實老闆或高層主管，在知識上的更新能帶來更好的效果。曾經在一場公協會的會員大會上，找來了資訊安全專家進行十五分鐘的專題演講，台上的講師很邁力的陳述資訊安全的重要性，台下的大老闆們也很努力地彼此交流，待Q&A時間，有大老闆發問「我們花了很多錢買了防毒軟體，為什麼還會中毒」，台上講師一陣心酸，又把投影片翻出來重新解釋一次 ：防毒軟體只能防止「電腦」的病毒，但機台一旦連網就有許多風險，讓駭客有入侵的管道，而這些都沒有防護，工廠當然很容易就成為攻擊勒索的對象。
OT與IT的防護機制是不同的。但老闆繼續問，「防毒軟體不能防機台的病毒嗎?」讓台上的講師很無言。不管是資訊安全的建置、設備的整合、人工智慧等等，都是專門的學問，對此議題越深度了解，越能順利帶動公司從上到下的轉型，建議能上相關課程補充相關知識。
經濟部工業局「智慧機械－產業聚落供應鏈數位串流暨AI應用」主題式計畫在建置導入前，要求廠商需要進行POC驗證，這個流程其實是協助製造業者在花上大筆經費導入新系統與新技術時，可以先行測試之前的規劃是否有需要修正的地方。
我們曾經看到一間金屬產業製造商，花上三到六個月的時間跟設備與系統整合業者討論規劃，再花上三到六個月的時間進行小模組驗證再到產線上線，用自己的生產技術人員先建示範產線進行研究，不倚賴外面的公司，一方面當計畫結束時，不會因為外聘公司人員離開就造成技術斷層，另一面也能越來越強大自己的智慧製造能力，培養自己的技術人才。這家企業的老闆就是親力親為，對於產線每一個流程都很清楚，執行計畫的專案經理得到充分授權，整個計畫執行得受到委員與專家的肯定。
計畫與系統的導入是一個起點，每一個產業每一家公司的運作都是複雜的，只要有人的地方，就有變動與變化，有一些關鍵期時需要人腦的智慧來判斷，當員工處在十字路口時，從上頭來或是智慧庫的的決策，能協助計畫的走向，如果不幸產生問題，事實上九成九的計畫在執行時都會需要修正，有了高層授權，進行變動，形成共識，甚至是改革生命共同體，就能使計畫有一個正向的成果。
總之，導入AI計畫，絕不是買幾台電腦，找個廠商來規劃系統就能成功，老闆親自參與與統御，才不會成了謎航之旅，浪費時間又浪費錢，有成功的經驗，有信心，自然水到渠成！
備註：「智慧機械－產業聚落供應鏈數位串流暨AI應用」主題式計畫委員非常重視老闆的親自參與，建議要申請計畫的企業老闆，盡量到審查會場親自進行簡報。