在輔導的過程中常被企業主詢問一個問題，「身為管理者，到底要如何管理好工廠？」，而我的回答常會是唯一的答案，「多到車間去走動走動，不要只在辦公室裡聽報告，因為許多問題的解答均在第一線，而主管所要做的就是走出辦公室。」為什麼走出辦公室如此重要呢？根據統計，可以歸納兩個主要原因，1.大多數主管都不喜歡部屬報告壞消息；2.主管(尤其是高層)為了維持自己的權威，認為「主管應與員工保持距離」，導致從基層傳來的資訊都被消音、攔截或隱匿不報。即使工作現場發生重大問題，等到訊息從第一線層層上傳到最高階領導人耳裡時，真相往往已經遭到掩蓋或扭曲。因此，身為主管必須要經常進行「走動式管理」。
所謂「走動式管理」（MBWA，Management by Walking Around）並沒有艱深的管理理論或技巧，其實很簡單，就是指主管常常走動於各個部門之間，理解各級員工的任務狀況，多和他們溝通、鼓舞他們，更好地理解每個部門和員工以更有效地決策。而這個作法並不是讓主管監督或干預員工的工作，而是需要主管空出時間、離開座位，願意去傾聽員工、客戶的想法和困難，發掘出真正的問題，提供教導與協助，並且將之列入日常工作之一。承如管理大師湯姆‧畢德士（Tom Peters）指出，最好的競爭分析，往往來自公司的第一線員工、顧客（客戶）與市場。而主管要做的就是，走出辦公室、走入現場，了解員工正在做的事、深入觀察客戶與市場需求，避免自囚於辦公室中，成為與現實脫節的領導人。這個作法與豐田（Toyota）公司所謂的「現場、現物、現實」三現主義相似，意即要實際且親自到工作現場走一趟，運用現場實物思考，進而掌握真實的狀況。因此，每當豐田主管遇到下屬反映問題時，劈頭就會問對方：「你去過現場了嗎？」
要進行「走動式管理」可以掌握以下幾個原則：1.要多看，在走的過程中要處處留意、細心觀察。2.要多聽，在走過程中，要善於傾聽，既要聽員工的建議，也要聽他們的牢騷。3.要多問，要多提問題，並善於提問題。看到問題、聽到疑點也要問清楚、問明白。4.要多想，想就是思考、分析、判斷。管理者只要應用上述的幾個原則，在事前經過周密的思考，花一些心思走動各部門，就會發現走動管理所產生的意想不到的管理功效，但反之，若不認真分析判斷，管理者也很有可能因自己的眼見為憑，做出錯誤判斷與決策使走動式管理流於形式。那麼，如何有效地運用這種管理方式改善公司運營，同時又能規避這種方式的弊端呢？ 就留待考驗管理者的智慧與用心了。