多年來一直從事企業經營管理的輔導工作，所遇到的疑難雜症雖然各家不同，卻有一個共同點，即品質問題。以筆者日前輔導的個案公司為例，雖然該公司對外標榜品質至上，以製造優良產品為企業首要使命及願景，但面對有如地雷般不知何時踩到會爆炸付出沈痛代價的客訴問題或層出不窮一再重覆發生的品質異常仍是深感束手無策，深入探究其原因不難發現一般公司認為品質是製造出來的，品質檢驗只是附屬的把關動作而已，因此檢驗手法大多採行抽樣方式，並且普遍默認抽樣存在一定的風險，因此未能發現不良本就是正常的錯誤觀念。
有鑑於此，當筆者在協助該個案公司進行品質改善時，首要的工作即先打破公司抽樣檢驗的觀念全面改為全檢。然而要如何打破呢？其實品檢人員為什麼只能抽檢無法全檢呢？訪談多數的品檢員不難發現原因即要檢驗的項目太多了，若每項都有檢，時間及人力根本嚴重不足。再進一步觀察為什麼要每項都檢呢？原因不過就是品質工程師擔心檢驗工作策劃不完全，未來若有異常時需負上失職的責備，因此在寧可錯殺不願放過的心態下，檢驗越完整越不會出錯，造成光單一部件的外觀、尺寸等動輒需檢驗10-20項，若後來又有發生過客訴，那額外再增加檢驗項就更多了的窘境。因此，在此階段即重新檢討各部件或產品的檢驗項目，將不必要(或多餘)的檢驗項目去除掉，根據筆者的經驗，在去蕪存菁的動作結果，通常一個部件需要的檢驗最終只剩4-5項，這樣一來，品檢人員即可落實全檢工作。
其次，從過去的客訴資料，由後往前查詢事發地及原因，並將漏洞補起。什麼意思呢？意即透過數據來說話。據筆者觀察，每家公司均有許多報表，尤其是品質部門更是多到不可勝數，然而可惜的是這些報表資料卻未能轉為公司管理上有用的資訊。因此，顧問在此時的重要工作就是協助將這些斷掉的資料予以串聯，使其轉化為日常管理上有用的資訊。舉例來說，從客訴資料即可查應出FQC檢驗是否有漏洞，是否有應該嚴格把關卻疏忽的地方，因此我們可以針對FQC的檢驗內容加以驗證及改善。
最後，為使改善活動持續及有效，過去發生的不良問題得到有效的根治，除了應用PDCA的循環，將以上的活動透過制度的建立形成日常管理的一環外，尚有一件重要的事要做，那就是將改善後的最佳解標準化，使公司下次遇到類似的產品或製程，甚至因人員的更替，不會再重蹈覆轍，對於過去已付出慘痛代價的不良客訴徹底被杜絕。