中小型製造業-數位轉型成熟度評量概述

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  根據【2019年中小企業白皮書】資料顯示,2018年台灣中小企業家數達到146萬6209家,佔全體企業97.64%,是我國主要的經濟群體與就業環境。2020年初爆發COVID-19(新冠肺炎)疫情減少了實體的接觸,讓許多企業感受到數位轉型的急迫性,有別於資金雄厚的大型企業具備充足的資源與明確的目標,中小型製造業需要在資源受限的情境下開啟轉型的契機。在數位轉型發展之前,必須優先掌握該企業在中小型製造產業之下的現況,而本評量目的在於協助中小型製造業定位數位轉型之能量,並明確下一步轉型工作目標。

  評量設計於性質上涵蓋Matt,C.、 Hess ,T.、 Benlian[1]等人提出數位轉型必須平衡之價值創造、結構、科技與財務面向;參考各類型文獻對數位轉型之描述後,並與公司基本組成(生產、銷售、人力、研發、財務)相互搭配,協助塑造整體性轉型策略。 依據財團法人中國生產力中心的生產力再造評量模型,擬定數位轉型指南針的目標,是讓企業完成診斷評估後可以決策(Decide)並行動(Act)。因此在評量的操作上,對於任何一項評估都採取了「認知度」與「實踐度」兩種區別:前者提供了對於特定議題的價值觀,後者則表明了目前的現狀與極限。評估採取10等第的量表進行,並分別於1、4、7、10給予明確的定義如下:

1.初始狀態(等第一~等第三)

  企業於工作執行過程中,未使用任何數位產品,電子工具僅以實體留存數據與紀錄或未留下任何數據與紀錄。工作執行者判斷前述工作歷程已經充分滿足目前現況需要,導入數位產品或數位數據與記錄將增加多餘成本及損耗。

2.適應狀態(等第四~等第六)

  企業於工作執行過程中,已使用必要之數位產品,相關電子工具已可持續性留存數位數據與紀錄。數位數據與紀錄經留存後仍處於資訊孤島狀態,無法流動共享或交換。工作執行者明確知道前述工作歷程產出具備特定資訊之大量資料存在,且判斷依此進行分析已可充分滿足公司需求,無分享、交換或綜合分析之必要。

3.成長狀態(等第七~等第九)

  企業於工作執行過程中,已於作業上充分利用數位產品協助人力工作,相關電子工具持續性留存之數位數據與紀錄可進行共享或交換。前述數據與紀錄可綜合呈現並加以分析,協助相關人員判斷或予以建議。工作執行者參考數據進行規劃與執行作業,並依此滿足顧客需求與公司要求,判斷維持現狀是公司穩定的重要因素。

4.數位狀態(等第十)

  企業於工作執行過程中,已於作業上充分利用數位產品、數據與紀錄,並分析後協助相關人員進行決策最佳化並建立理論模型。依據前述理論模型可以將例行性工作進行自動化,大量減少人力負擔。工作執行者信任自動化工作成果並依理論模型下達決策,且擁有足夠時間專注於價值創造之活動上。

  評量內容平衡公司功能性結構及其影響構面,參考範疇交集處後明確定義以進行區分,並得出以下五大構面並針對各構面分別展開評量面向如表一

表 1 評量面向表格

1.組織策略管理

  企業於內部結構之變化及其採用之流程與原則,於搭配及協作上均有所關聯。

2.數位科技應用

  企業對於新出現之數位工具使用度與接受度,以及因應尚未出現之未來新工具的準備度。

3.體系價值創造

  企業於計畫(Plan)、採購(Source)、生產(Make)、運送(Deliver)與退貨(Return)之公司間及公司內歷程,其相關之成員參與及狀態。

4.顧客文化生態

  企業應對產業環境及目標客群之變化,大多伴隨典範轉移的發生及思維價值的變化。

5.商業創新模式

  企業以過往未有之來源或方式取得實質性的收益、資產或符合目標之成果,並對其進行操作、管理或利用。

  評量結果於線上即時呈現

圖1 總分比較圖

  由總分比較圖可以知道受評廠商於整體資料庫之中的落點,其中可參考最大值、最小值與平均值,再由構面得分比較圖(圖2)中找出廠商的大項目強弱項,再由中項得分比較圖(圖3)找出對應之強弱項。

圖 2 構面得分比較圖

  由圖三可以看出,受評廠商在招聘、培訓、發展數位人力與數據、系統輔助判斷決策能力中較佔優,而對於資訊連結/串流能力、資料分享/平台建立、風險管理/資安、應變能力較無概念,此時我們就可以建議廠商初期可以先強化較佔劣勢之項目,廠商可以透過最後面之建議改變自己公司的經營策略。

圖4全部認知度與實踐度關係圖

  再來依照受評廠商整體的認知度與實踐度,可以看到認知度與實踐度關係圖如圖4,再依照受評廠商量表值區分為四大塊,如圖5:

圖 5 認知與實踐比較圖

  第一區塊認知度高且實踐度也高為優勢擴張-企業已經很清楚數位轉型的重點,並有效落實實踐,表示已經走在正確的數位轉型路上,能思考以下建議:1.擴張價值網範疇,從環境中找尋更多機會,2.已經成熟的數位轉型運作模式是否能作為產品或服務進行輸出,3.重新思考於本部分的投入資源,對功能成熟者可移出資源作他用。

  第二區塊認知度低但實踐度高為經驗加值-企業雖對數位轉型之重要度沒有過多看重,但已經走在數位轉型的路上,可就數位轉型意涵更加了解,讓已採行之各種措施發揮更大效益能思考以下建議:1.重新思考數位轉型發展方向,確認各經營要素是否發揮最大價值,2.確認已經推動措施之間的連結性,各措施應與經營流程緊密結合,3.釐清產品或服務的價值實踐路徑,考量是否有更智慧化方案。

  第三區塊認知度低且實踐度也低為意識建立-企業處於數位轉型前期,對數位轉型該做哪些事、該如何做還不明確,需要有人加以指引方向,訂定企業數位轉型發展進程,能思考以下建議:1.經營者與高階管理者進行企業數位轉型推動策略,建構共識,推出新型數位相關產品2.先由改善既有流程開始,思考經營流程中可做的數位化改善,3.大量參閱各種成功案例,找出企業可借鑑的成功做法。

  第四區塊認知度高但實踐度低為整合投入-企業很清楚要進行的項目,可能有些項目受限於技術或資源還沒能做好,能思考以下建議:1.依各項目可影響價值創造程度之高低,訂定實踐先後次序,2.釐清未能實踐項目之落差之主要成因找尋解決方案,3.進入數位轉型平台找尋技術支援或外部合作對象。

表 2 整體綜合建議

組織策略管理:

公司目前在管理運作上已經具備數位化決策的基礎,然而在數據分析的運作上可以徵詢專家意見,亦可聘請顧問導入數位分析模型協助決策。

數位科技應用:

公司於工作上仍大量仰賴人力,於經驗及傳承上具備相當風險。然而比起派員學習,先尋找顧問規劃數據之留存與應用能力應較具效益。

體系價值創造:

公司似乎尚未警覺到引進數位工具或系統來協助人員管理的重要性,建議參與相關教育訓練課程.政府相關計劃的評量.診斷或進行有關供應鏈整合的輔導專案,由專業人員協助規劃適當流程與建議引進合適的數位工具及系統。

顧客文化生態:

建議增加官方網站FAQ與線上諮詢、e-mail、Facebook等數位工具之應用,擴大與顧客之接觸點,以提升顧客滿意度。

商業創新模式:

經營者須建構對商業模式的基礎認知,並能知曉與收集自身經營企業之商業模式關鍵數據,使商業模式之運作,能被精準控管與分析。

  透過整體綜合建議可以使業主透過建議去尋求專業知識與建議,或者可以尋找符合自身的合作對象,幫助業主去釐清甚麼才是該找的,也讓業主可以正視自身問題的嚴重性。

參考文獻
[1] Christian Matt, Thomas Hess , Alexander Benlian, “Digital Transformation Strategies,” Business & Information Systems Engineering volume 57, pages339–343(2015)

 

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