新產品開發與TQM,如何避免新產品開發中的承諾升級

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  T公司主要的產品是觸摸屏,而觸摸屏一般都是搭配LCD顯示屏一起使用。因此,T公司許多的客戶都要向T公司採購觸摸屏,向其他公司採購LCD顯示屏,再交給第三家公司進行觸摸屏與顯示屏的貼合。T公司為了提供客戶更好的服務,同時提高公司的營業額,決定推出觸摸屏與LCD顯示屏貼合完成的產品(觸摸顯示屏)。T公司在決定推出此產品之前,先進行了市場調查,確認觸摸顯示屏的市場需求越來越高,客戶採購這樣的產品不僅簡化了物料管理,還節省了採購成本,觸摸顯示屏能讓T公司與客戶雙贏。T公司進行貼合技術調查之後,發現現有的技術有使用液態膠貼合,也有使用固態膠貼合的,但這二種技術都有優點與缺點,客戶都不想接受任何一種技術的缺點,但是只能折衷在液態膠或固態膠之中選擇一種貼合方法。T公司的研發人員提出了一個創新的解決方案,即開發一種介於液態與固態之間的凝膠態膠體,希望同時兼具二種膠體的優點,又沒有任一種的缺點。經過專案管理審查之後,T公司決定投入資源進行產品開發,並在初步開發的凝膠通過可行性評估之後,專案負責人成功的獲得經營層支持,決定進行凝膠的量產。於是,T公司開始投入資源,進行原料、設備、廠房、人力等大量的投資,也投資大量的行銷活動,面對客戶推出觸摸屏與LCD顯示屏的貼合服務。但是,使用凝膠貼合的觸摸顯示屏在客戶驗證的過程中,發生了各種的品質問題,其中最讓客戶無法接受的就是非常容易因為擠壓、碰撞或環境溫度變化,凝膠就產生氣泡,而凝膠也容易變形發生貼合邊緣不完整,讓LCD顯示品質變的很糟糕,因此,堅持使用自行開發的凝膠提供觸摸屏與LCD顯示屏貼合服務的產品專案無法獲得客戶的支持,面臨失敗的風險。此時,T公司認為是客戶因為對產品認識不足而使用不當,以及貼合工序尚未最佳化造成,只要持續投入改善製造工序、改造設備,並進行更多的市場行銷活動教育客戶,就可以獲得改善。

  在以上的案例中,T公司的產品開發存在問題,雖然T公司在產品開發的初期確認了客戶需求,也發現現有產品無法滿足客戶,但T公司選擇投入高度創新的解決方案,而在可行性評估階段,卻採用一般產品現有的驗證方式,未評估凝膠態的膠體是否會發生新的產品失效風險,在商品化之後,因為累積大量的投入成本,也讓經營層難以做出停止開發、改變產品方向等承認原先投資錯誤的決策。在新產品開發中,時常發生這類決策承諾升級的現象,其成因涵蓋心理因素與經濟因素,我們將在以下的文章中討論新產品開發的過程、承諾升級的原因以及如何利用TQM來降低承諾升級在新產品開發中造成的風險。

新產品開發

  產品開發是架構、設計、營運和維護商品或服務的過程。企業經由產品開發過程來確保製造技術能產生滿足客戶的商品,而且是客戶希望購買並繼續使用的產品。利用產品開發確保在急於尋求令人興奮的技術時,持續的關注客戶的聲音,並為技術添加了諸如定價,市場行銷和客戶支持之類的功能,以創建完整的產品。若是缺乏產品管理理念和紀律,RD的注意力將在技術本身,而不是客戶,讓產品開發按照技術路線進展而不是使客戶受益的方式。企業最終提供服務與商品的對象還是客戶,背離了客戶需求的產品再創新的技術也沒用。因此產品開發管理要創建以客戶為導向的流程與組織。

  產品開發通常是跨職能團隊執行,團隊的目標是創造、生產、銷售和維護產品,團隊成員可以包括產品經理,軟件開發人員,專案經理,生產工程師,客戶支援工程師,質量保證工程師,銷售人員,財務人員和其他支援人員等等。

  產品經理是這個跨職能團隊的負責人。儘管產品經理不一定是這些人的主管,但她實質上領導,協調和監督他們的工作,以實現和管理產品整個生命週期。產品管理首先要知道產品應該是什麼,而產品經理則扮演客戶需求和慾望的倡導者。

產品生命週期

  產品生命週期通常經歷產品啟動階段、可行性階段、設計和計劃階段、開發階段、測試階段、產品量產與維護階段、終止階段。而階段和里程碑是當今公司使用的所有 新產品開發 流程的兩個特徵(Cooper 1994; Griffin, 1997)。這些階段由各種行銷、技術和業務或財務分析活動組成,這些活動是生成資訊、解決問題和將想法轉化為產品所需的。理想的情況是來自各個職能的成員在每個階段同時開展各自的活動。里程碑是專案的審查點,可作出延續或終止專案的決定、確定新產品開發專案的優先順序,並作出關鍵資源承諾。通常,企業執行新產品開發活動的人或小組與審查專案資訊的人或小組不同,審查人或小組決定是繼續投資專案(如果專案看起來是成功的),還是在商業化之前終止它(如果專案似乎走向失敗)。

  產品啟動階段:在啟動階段,產品管理、工程或銷售部門提交對新產品、服務或對現有服務進行修改的請求。這些請求經過管理審查後接,根據業務需求和組織戰略評估請求的影響和可行性。如果獲得批准,則成為專案,並提供必要的資金和資源,以進入可行性階段。

  可行性階段:在可行性階段要更深入地探討,以生產製造或工程和產品管理角度進行評估,以確定在業務需求範圍內設計所需求產品或服務的可行性。初步的技術服務說明概述所建議產品或服務的規格或一般體系結構。在此階段還開發了可行性分析的方法和穩定銷售所需的技術支援。並總結時間和成本估算以及決定是否繼續產品開發過程所必需的其他投資。

  設計和計劃階段:在設計和計劃階段,跨職能團隊記錄與產品開發有關的所有詳細信息。在決定諸如產品規格、產品說明,技術服務說明和設計規範之類的核心文件的同時,其他職能(包括銷售,質量保證和客戶服務)開始提出進行支援服務的技術要求。所有這些文件均由專案團隊審查,並且在進入開發階段之前,提出設計與計劃檢查表給經營管理者進行最終批准。

  開發階段:在開發階段,產品或服務準備的實際工作已完成。隨著產品或服務的開發,其他職能的專案成員將繼續進行“測試”和“驗證”的準備工作。在此階段歸納整理了許多支援客戶服務、培訓、供應商承認和客戶需求等的資訊。質量保證小組則通過創建測試規範和測試計劃記錄表並配置測試環境來準備測試驗證。一旦準備就緒,便會編制“開發清單”提交給經營管理者批准,以移入測試階段。

  測試階段:測試階段的大部分時間用於驗證產品或服務中涉及的硬體和軟體等。產品將在實驗室環境中接受許多準備測試,例如必要的系統和使用測試,以確保在客戶使用之前可以確保品質無虞。一旦通過質量檢查測試結果和使用環境模擬測試,就基於前述測試結果,變更請求和銷售需求等決定量產產品。

  產品量產與維護階段:產品量產階段協調新產品或服務的生產部署與營運。部署後,專案團隊和質量管理組織進行持續監控,以確保產品或服務可持續滿足客戶需求,並依據需要,持續進行變更管理。在維護階段,需要一個組織來管理產品(通常是質量部門),跟踪問題和錯誤並及時、有效率地應對與產品有關的客戶問題。使用多層產品支援模型來確保產品的可靠性,可用性,安全性和可管理性。

  終止階段:發生在產品生命週期的尾聲,。雖然終止階段總是因為風險發生機率低而忽略,但合理,有序地終止產品或服務對於管理客戶關係與公司資產也很重要。

決策承諾升級

  管理心理學家Staw在1976年將承諾升級定義為「決策者在面對失敗的結果時,卻仍然決定向先前的行動繼續投入資源的現象」。Brockner和Rubin認為「承諾升級」是一種「個人面對失敗時卻仍然擴大其對先前選擇的承諾,試圖以持續的行動使先前的投資轉變成正面結果的決策歷程」。就是已經投入了大量的沈沒成本,雖然現在沒有獲得預期的成果,甚至已經看到失敗的跡象,但一旦終止行動或者改變行動方向,先前投入的成本就血本無歸了,為了要賺回來,只能繼續投資,而且相信憑藉者努力、堅持就一定能獲得回報。簡單的說,就是錯上加錯,只是人在陷入這種情境時,不認為如此,反而是一種能力強的表現,而這種現象受到心理因素、決策風險、決策目標、社會因素、組織因素等複雜的影響。書中拍賣競標的例子簡單明瞭,不繼續投入的人就遭受損失,而繼續投入可能損失更大。在我們的生活中不乏這種例子,例如英國音樂公司HMV,百事達。HMV曾經是世界最大的影音連鎖店,並在2002年將全球各事業體重組後上市,不過在1998年初,亞馬遜已經開始在線上銷售CD,幾年之後,網路開始出現可下載的音樂,及MP3播放器等產品,而Apple亦在2003年推出iTune商店。其實早在2002年,公司的廣告代理商就提醒HMV董事會包括線上零售商、可下載的音樂、超市的折扣競爭等威脅,但HMV董事會並不認同,沒有正視這些問題,他們認為超市販售的特價合輯不影響到購買正經音樂的人,可下載音樂只不過是一時流行。直到2010年才設立數位音樂商店,並開始經營演唱會業務HMV Live,但在2011年底,為了拯救實體零售業務,決定將HMV Live出售後,HMV在2013年宣布破產。百視達創立於 1985 年,到了 2004 年的全盛時期,在全美有多達 9000 家分店與 6 萬個員工,但到了2010 年百視達已被 Netflix 等串流影音企業取代而宣告破產。百事達並非沒有機會,2004 年百視達 CEO 安提奧科(John Antioco)看見串流影音的趨勢,決定效法 Netflix發布線上業務,砸重金轉型並在 2006 年推出全方位租片方案,讓網路用戶藉由實體店面歸還影片,同時系統會在影片歸還後,將用戶心願清單中下一部影片寄給用戶,這種線上線下結合策略打得資源不多的 Netflix 喘不過氣。然而,安提奧科的線上改革引發董事會的不滿,並取消他的獎金,導致安提奧科在 2007 年離開百視達,線上業務停滯,而繼任的 CEO 凱耶斯(James Keyes)將百視達的重心轉回實體店面,自此Netflix 訂閱用戶從2008 年開始成長,百視達則營收惡化,最終在 2010年宣告破產。

  以上的二個例子,公司的董事會都發生了承諾升級的狀況。相同的是二者的董事會都堅持既有的行動方向,而不管是否合乎理性,就在一些相互助長的偏誤集體作用下,導致他們決定朝原先承諾行動方向前進。

  這些偏誤包括了

  沉沒成本謬誤,這二個企業因為決策對實體店面進行大量的投資,在考量已投入的成本之下,如果放棄實體店面,這些成本就無法回收。

  規避損失,如果放棄實體店面,立即產生一定的損失,所以董事會只要看到任何翻轉的機會,就寧願投入更多資源繼續維持原來成功的銷售模式,儘管預期的回收偏低。

  掌控的錯覺,人們習慣高估自己控制未來的能力,很明顯的HMV與百視達的董事都相信了憑藉自身以往成功的經驗與努力,依然能對未來趨勢做出正確的判斷。

  個人身分認同,社會文化偏好硬漢的形象,能在逆境中堅持原來的方向努力不懈獲得成功的人能獲得較高的評價,即使失敗了,社會對於其「堅毅不卸的努力」依然給予高度的肯定(頂多認為他運氣不好),但若是帶領公司走新的方向卻無法獲得成功,社會將給予無情的批評。所以沒有高階主管願意承認自己的決策出錯,因為優秀主管的定義,有一部分就包括要有能力作出明智的決策。在這樣的心理因素之下,HMV與百視達的最高管理階層必定要做出繼續進行更多投資來改善實體商店獲利的決定。

  在新產品開發的研究,通過如產品生命週期這類多個決策期間承諾升級的研究,發現第二個時期用於研發的金額顯著減少,然後在第三個時期顯著增加,從而在高度個人責任的條件下形成U形曲線(Staw and Fox , 1977)。Garland(1990年)發現,隨著一個成功與否的專案接近完成,向其分配資金的意願正向線性增長,而專案每個階段唯一明確的訊息是已經花費的資金和已完成專案的百分比,與成功與否物關。缺乏績效回饋和明確關注專案完成的百分比,都可能導致繼續該專案的"邏輯"。Simonson and Staw(1992:420)的研究說明,在新產品開發過程中,繼續投資虧損的新產品開發專案比在商業化之後繼續投資造成更大的問題,他們表示,「毫無疑問,當經濟事實變得足夠消極和明確出現終止訊號時,人們會退出投資形勢」,但沒有提供經驗支援此一說法。Jeffrey and Roger,2012 的研究中發現隨著產品越接近商業化,資訊變得更加準確,因為隨著專案的發展,市場和技術不確定性通常會減少(Cooper, 1993)。顯然,在推出之前,產品經理必須使用預計的績效資訊(例如行銷研究、產品測試)做出持續專案的決策;實際數據(例如銷售和利潤)只有在產品商業化後才能獲得。管理者更容易忽略或偏向預測,而不是實際績效數據。此外,面對日益負面的性能資訊和成本累積迅速加速,發起失敗的新產品開發項目的個人責任、新產品的創新性、資訊來源在專案期間提供回饋的信譽等的影響在新產品開發的階段過程越來越少。

TQM

  TQM的應用範圍遠遠超出了確保產品或服務質量的範圍,它是一種管理人員和業務流程的方法,旨在確保企業內部和外部的每個階段都獲得客戶滿意。全面質量管理(TQM)與有效的領導力結合,可以使組織在第一時間將正確的事情作對。TQM的核心必須保證承諾質量,溝通質量信息,並需要改變熟悉的文化,組織創造整體質量。這些是TQM的基礎,並且得到組織中人員,流程和系統的關鍵管理功能的支持。

  什麼是質量?常用的質量定義是“通過完全滿足他們的需求和期望來使客戶高興”。這些可能包括性能、外觀、可用性、出貨、可靠性、可維護性、成本效益和價格等,因此,企業必須了解這些需求和期望是什麼。另外,企業在識別了它們之後,必須理解並衡量其滿足它們的能力。質量始於市場研究,建立對產品或服務的真正要求以及客戶的真正需求。但是,質量必須涵蓋所有職能,所有人員,所有部門和所有活動,並成為改進的通用語言,才在企業中真正發會效用。

TQM的承諾和領導

  TQM關心所有利益相關者的利益,在此前提下提高組織的競爭力,有效性和靈活性,經由TQM來計劃、組織和理解每項活動,以及消除組織日常活動的所有浪費的精力和精力。要確保領導者對質量進行策略性的計畫是專注於預防而不是發現問題。TQM必須每個人都參與才能取得成功,但必須從組織的領導者開始,基本要求一項完善的質量政策,並有實施的計劃和設施。領導者必須承擔準備、審查和監視政策的責任,並參加政策的定期改進,確保在組織的各個層面都對它有所了解,形成高質量的組織,滿意的客戶和良好的業務成果。

結論

  成功的新產品開發奠基於良好的團隊,這與利用TQM推動變革計畫的成功需要組織中各個層級的良好團隊合作和合作文化不謀而合。TQM重視流程,人員,管理系統和績效衡量等元素,這些元素形成的過程作為一組輸入(包括行動,方法和執行)轉換成輸出以滿足客戶的需求和期望。新產品開發是形成客戶的需求和期望的過程,利用TQM檢查輸入和輸出分析,可以以確定提高新產品開發的質量。團隊合作是解決流程問題或質量改進的有效途徑。但是,如果沒有組織領導者的承諾和認可,改進的氛圍以及周到而有效地實施的策略,人們就不會參與改進活動,因而導致新產品開發過程中的承諾升級。

  有效領導的5個要求:

  •制定和發佈公司的信念,價值觀和目標,通常作為使命宣言

  •個人參與並作為整體素質文化的榜樣

  •為實現使命和目標制定清晰有效的策略和支持計劃

  •審查和改善管理系統

  •溝通,激勵和支持人員並鼓勵有效的員工參與

  適當的書面質量管理體系將幫助實現新產品開發的目標,並且維持在朝向目標的路徑上。領導人應該認真對待新產品開發過程,必須負責在新產品開發過程中採取適當管理系統並要求記錄。在確定了新產品開發過程的策略方向之後,利用績效衡量指標來監控和控制新產品開發過程,確保達到並保持理想的績效水平。

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