地球上最龐大的族群不是人類，不是螞蟻，不是蟑螂，當然更不是鼠、牛、虎、兔、猴、雞、狗、豬，而是無處不在、看不見、摸不著的微生物，與其說人類是地球的主宰，倒不如說地球是由人類與微生物共治的天下，彼此溝通、協力、合作、共生的同時，雙方還在地球這狹小的空間裡相互叫吃、競爭、搶奪稀少的資源。
在這微米宇宙的世界裡，多數時候人類與微生物是和平共存的，但是類似新冠病毒這樣偶發的黑天鵝事件，從長遠的歷史角度來看依舊是屢見不鮮，一旦發生往往帶來成千上萬人的死亡，甚至有可能導致千萬人因此喪失生命。
最令人感到驚恐並熟知的世紀大流行應屬黑死病及西班牙流感，西元1350年左右，歐洲因為老鼠的傳遞引爆大瘟疫，消滅超過1／3的人口，黑死病肆虐橫跨600年之久，陸續登上歷史舞台的幾次大流行估計奪走2億人的性命。西班牙流感瀕死的喘息聲則更貼近當下的我們，這場疫病爆發於1918年，正值第1次世界大戰末期，這場100年前最嚴重的傳染病估算有5億人口感染，推估有5,000萬到1億人死亡，而當時世界人口只有17億，由於疫情過於嚴重，導致傷兵累累，進而加速一戰的提早結束。
比起黑死病及西班牙流感，新冠病毒的殺傷力亦不遑多讓，如果不是現代醫療及公衛體系更加完善，疫情恐怕要加重好幾十倍或百倍。成功的微生物通常是善於因應環境進行變異的物種，新冠病毒就是這樣的物種，疫情由2019年底到現在1年多，新的變種如雨後春荀般萌發，比較有名的應該是英國、南非、巴西這3個病毒株，其中又以英國病毒株的感染力最強。不斷的突變是成功病毒的基本特質，不幸的是新冠病毒正是這般的變臉大師。
偷師病毒演化力 開發新產品
基因結構不穩定使得新冠病毒更容易產生新的突變，變種越多就創造出更多的可能性，同樣產業界的發展途徑亦是如此，企業推動創新時如果擁有較多的方案變異組合，代表公司有著較強的應變能力，開發團隊就越有可能開發出善於適應市場的新產品、新服務與新的商業模式。
病毒為何有如此強大的變異能力？根據《新科學人》(New Scientist)雜誌對新冠病毒的報導就可以看出些許端倪，新的消息指出美國科學家柯柏(Bette Korber)首度發現2種病毒的基因合體，該病毒是由在英國肯特郡發現的「B.1.1.7」病毒株與美國加州起源的「B.1.429」病毒株組合而成的突變體，基因整合型病毒有可能形成強強聯手的棘手現象，由於B.1.1.7的優點是傳染力強，B.1.429的長處則是善於躲避免疫系統的追捕，未來新冠病毒如果朝這個方向積極演進，有可能誕生同時具有傳染力強及抵抗力高的超級混種病毒，對於人類而言這是極度危險的演化機制。
病毒可怕的演化機制從商業的角度來看卻是可敬的，基本上我們可以將病毒演化的途徑區分為快速自體突變、同物種整合突變、跨物種整合突變這3大類，通常自體突變一次只會產生1種突變，而整合突變模式則很有可能創造出多元化的基因突變。病毒的3大類演化模式套用在商業管理上就是快速自體創新、同業整合創新、跨界整合創新，巧妙的運用這些突變概念將有助於企業激發與眾不同的創新能量，帶動更具未來潛力的產業演化方向。
快速自體創新顧名思義就是由組織內部啟動的快速迭代，觀察近年來廣受歡迎的社群應用平台例如：Facebook、Twitter、LINE、WeChat、Instagram等超強APP都具有類似的成長軌跡。新的產品及服務剛推出市場的時候總未盡人意，但我們不能像等待果陀般的等待完美產品的誕生。企業進行創新時要像病毒一樣的勇敢推出新的突變種，讓不斷出現的新病毒株在環境中測試可能的變異方向，不合適就淘汰，合適的就保留下來，藉以驅動永無止境的演化之旅。
開發新產品要採取演化出新病毒株一樣的作法，運用最少的資源找到最能夠適應環境的規格與版本，管理界推崇的最小可行產品(Minimum Viable Product, MVP)正是秉持這樣的概念在推進。開發新產品的首要之務是確認目標顧客，探索他們潛藏內心的期待和渴望，然後用最低的成本設計出原型並且投放到市場上進行測試，藉以驗證新產品是否存在紮實的市場需求。因此，開發MVP的過程最好把顧客回饋機制設計進來，幫助加速產品優化的開發循環，而了解市場需求的關鍵不在聽顧客說些什麼，重點要擺在顧客採取何種行動，是否真的會掏錢出來購買，在確認是有利潤的市場需求後再加大投資力道。
採行MVP開發模式固然可以強化企業的市場適應力，然而，公司如果只是局限於組織內部的自體創新，不能跨越自體疆界，其帶給顧客的價值主張有可能過於狹隘，或者陷入傳統窠臼，不可能誕生超越現有產品功能的市場新物種，這是傑出企業領導人所不樂見的管理情境。
因此，企業進行創新時最好保持組織疆界的開放，同步輔以同業整合創新及跨界整合創新的專案模式，驅動開發團隊跨入不同領域的範疇吸收來自異域的新養分，促進產品概念開出不同於過往的新花朵。知名科普作者卡爾．齊默在《小生命》書中提到：「病毒可以從某個宿主取得基因，再插入其他的宿主基因組，因而創造了演化的溫床，可讓DNA從一個物種到另一個物種進行洗牌。」
台積電同盟平台 集眾力撼動大金剛
所謂的整合創新就是跨越疆界的束縛，吸取非自體能夠產生的異質養分，並且將來自不同領域的成員、思想、詮釋、點子、概念、技術、方案、IP等內容進行有效的融合，正如病毒不只是從不同的病毒取得新的基因段，還會從不同的宿主取得新的基因段一樣，這些來自不同源頭的基因段重新組合後將產生令人驚嘆的全新物種。人類不可以輸給新冠病毒，我們要學習新冠病毒的創新模式並且超越新冠病毒的創新模式，更加積極地吸取來自組織外部的基因段，進而重新組合出超越市場需求的價值型解決方案。
護國神山台積電可說跨界整合創新的典範，回首2007年，張忠謀就首次提出開放創新平台(Open Innovation Platform®, OIP)的概念，並且註冊OIP商標，可見張忠謀對此影響台積電關鍵未來的商業模式有多麼的重視。經由OIP的運作機制，台積電的目標是跨越半導體供應鏈的每一個環節，有效融合來自組織內部、客戶族群、合作夥伴、學術機構、競爭者的智慧與資源，共同形成半導體產業的價值整合供應鏈，其所涵蓋的專業領域包括矽智財、設計工具、參考流程、製程技術等項目，如同病毒將不同宿主的基因段進行混合來產生新病毒株是相同的做法，只是台積電的創新模式更勝一籌，進行整合的對象、方式及內容更加多元。
台積電自創立以來就已經推動同盟的概念，只是開始的時候規模較小，歷經20年的光景才逐步發展成大同盟(Grand Alliance)的規模，初始的想法很簡單，就是結合集體力量來對抗像三星這樣垂直整合的市場大金剛，現在通過OIP平台所建構出來的半導體產業生態系統，使得台積電在面對先進製程的激烈競爭過程中，得以更低廉的開發成本打造出更加強大的創新能量，與大同盟夥伴共享研發、設計、製造資源，有助於降低晶片設計過程中所遭遇的種種問題，縮短新產品開發的速度，大幅提昇首次投片的生產良率，在在有助於台積電客戶加速回應變化萬端的市場需求。
目前台積電的OIP平台已成立5個聯盟，分別是電子設計自動化聯盟(EDA Alliance)、矽智財聯盟(IP Alliance)、設計中心聯盟(Design Center Alliance, DCA)、價值鏈聚合聯盟(Value Chain Aggregator Alliance, VCA)，以及2018年底宣佈成立的雲端聯盟(Cloud Alliance)。
最後形成的雲端聯盟有Amazon AWS、益華國際電腦科技(Cadence)、Microsoft Azure以及新思科技(Synopsys)4個創始成員，它們與台積電於雲端合作架構虛擬設計環境(Virtual Design Environment, VDE)，其目的是在雲端形塑完整的晶片設計空間，提供經認證通過的數位設計及客製化設計解決方案，現在透過已經架設好的VDE系統，台積電的客戶可以在雲端上面彈性的依據市場需求，享用高安全性、高擴充性的大量高速運算能力，以及流暢的設計流程，進而加速下一代晶片的開發進程。
跨界移植關鍵 小心排斥效應
架構OIP平台與數量眾多的聯盟廠商合作是一件不容易的事情，通常要有如同台積電這般強大的產業地位才有可能號召來自四面八方的英雄豪傑，拿出自家門派的獨門絕招與其他公司進行分享。萬一我們所處的行業並沒有類似OIP這樣的整合創新平台，或者我們希望獨享從外界取得的基因段，這個時候由別的公司挖角新的人才是最常見的手法，然而，空降部隊如果未能與現有的組織團隊適切融合，很有可能導致內部員工的聯合抵制，那真的是偷雞不著蝕把米。
空降部隊是取得同業及異業基因段的好方法，可是要如何避免副作用我們得仔細思量。嚴長壽在一場研討會中分享好友Arthur Lin的案例很值得借鏡，擁有深厚通訊專業的Arthur Lin本來在Nokia擔任技術長的工作，由於認知到iPhone是手機革命性的改變，於是他向Nokia的董事會及員工分享自己的觀點，然而，從高層視野所看到的卻是Apple手機用的是2.5G，而Nokia用的是3G，而且iPhone做得到的Nokia同樣做得到，Apple勝出的只是採用比較好的面板，何況Nokia已經決定在未來採用同樣規格的面板。過於輕敵的結果導致高層錯估未來發展的情勢，使得Nokia大金剛失去運用龐大資源與規模、反超Apple小猴子的先機。
在Nokia找不到認同的Arthur Lin後來被挖角到Apple擔任通信技術部門主管，當時的執行長賈伯斯告訴他Apple的通訊部門非常弱，希望借用Arthur Lin的力量來進行改革，賈伯斯給他一份不夠格的員工開除名單，不過Arthur Lin請求賈伯斯給他時間跟部門裡的每一位同仁進行溝通，而且他將盡全力保衛他們的工作權，真的不行的人才納入裁員名單。從事組織基因改造之前，首要之務就是進行人力資源的盤點，這個動作有助於減少後續推動組織變革時可能產生的員工抗爭。
如果不進行人力資源的重新盤整，也必須確認新舊員工發展方向是一致的，否則引進新的人才是無法產生效果的，因為企業文化通常根深柢固，不可能輕易地接納外來的全新基因段（新的員工、概念、點子、方向、流程、價值等）。因此突然把自己的人馬帶入公司是不明智的做法，也不可能改變既有的企業文化，率先將現有的組織成員進行梳理是必要的工作，此時要將不能走向未來的人用優惠的條件勸退，如此才可以防範組織抗爭於未然。就像我們在進行器官移植之前，總要進行血清配對或使用免疫抑制劑來避免排斥現象的產生，否則人體免疫系統會將移植器官視為入侵者，如同攻擊病毒或細菌一樣的攻擊移植器官，企業引進空降部隊就像移植器官，先期的人力資源調校工作不可不做，不可不慎重。
人類長久以來一直與微生物保持共生與競爭的關係，共同演化出今日多采多姿的生態圈，小小生物有許多值得我們欣賞與學習的地方，他們採取開放式的演化途徑，不斷擴大嶄新基因段取得的來源，豐富物種基因的多樣性以適應多變的環境。
微生物的開放整合創新模式是適應力極強的演化機制，而我們擁有比微生物更積極、更主動、更多元的途徑來達成同樣的增長目標，關鍵是企業要敢於採取顛覆傳統的管理運作模式，願意不斷嘗試從不同的源頭引進新的基因段，藉此開發出不同凡想的產品、服務、流程、商業模式及顧客體驗，進而推進組織邁向從來沒有人前進過的藍海空間。
【完整內容請見《能力雜誌》2021年5月號，非經同意不得轉載、刊登】