本中心張寶誠總經理，於經濟日報上發表了「訂閱經濟三大成功要素」一文，介紹了數位時代下的訂閱經濟型態與三個主要成功因素，本文在此基礎上進行延伸，從商業模式操作的角度，引導企業主思考，自身的商品或服務是否適合進行訂閱經濟，又該如何進行。
- 訂閱模式推動之前的自我評估
- 推動訂閱的初衷
訂閱經濟的實踐型態，其實是一種「商業模式的改變」，因此，會建議企業主採用商業模式九宮格這個工具來做評估，所有商業模式的變動起點都是「對顧客體驗價值的創造」，但很多企業的起點是「對自身經濟價值的創造」。
當然對企業來說，後者無可厚非，但若訂閱經濟的推動只是如此，將很容易陷入失敗，因此，自我評估的第一點就是「訂閱之後為顧客創造哪些未訂閱之前的價值？」。
一定要說的清楚，而且也得在未來推動的過程中一直提醒顧客這一點，才不會讓顧客感覺所推動的模式只是為了自身企業獲取經濟利益。
- 推動訂閱之後的經營成本變化
訂閱模式在經濟面推動的關鍵利基點就是「貨品或服務邊際成本的降低」，簡單說，就是每多提供一個貨品或服務給顧客，其成本應該是越來越低。
以當下常看到的數位內容訂閱，其邊際成本就趨近於零，頂多只有伺服器或網路的維持成本，更重要的是其配送成本也趨近於零。
而若企業要提供的是實體商品，那就要考慮是商品類是否能因量大而取得議價能力提升或製作成本降低，若提供的是服務，那就要考量服務能量是否非滿載，否則隨著訂閱人數增加，就有增加人力成本的可能性。
此外，還要額外考慮這些東西的配送成本、因隨著訂閱率提升之服務失敗補償成本…等，這些都是企業主推動前要先考量的，很多創新訂閱模式，都是經營之後才發現很多預期之外的成本而導致失敗。
- 顧客的使用管理能力
一旦進入訂閱模式，就等同與顧客簽訂了長期契約，在此狀態下，顧客會比以往對服務有更高的要求，舉例來說，訂閱之前，顧客遇到所提供的產品或服務缺貨，那他可能就會轉而尋找其他服務提供者。
而訂閱之後，其將要求企業一定要滿足契約上的使用需求，此時，不是服務品質降低，就是需要花更多的額外成本來滿足顧客。
曾經有一個兒童樂園，採取年訂閱制無限入園後，就發生顧客人滿為患，變成只有訂閱的人才願意去忍受排長隊，而一般遊客就逐漸不願意去玩，這就是對顧客的使用關係缺乏管理所導致。
正確的做法，應該是妥善的分流顧客，並告知顧客這是為了確保遊園體驗，所以在啟動模式之前，企業應該先思考之後如何對顧客的服務使用進行管理，平衡顧客體驗與企業的最佳化供給能力。
- 訂閱經濟的商業模式展開
如果上述條件大多具備，接下來會從價值論述、關鍵資源、通路與顧客關係等幾個重點進行論述，介紹幾種型態之訂閱經濟商業模式。
- 差異化加值模式
這種訂閱模式的操作方式是讓訂閱者擁有「跟非訂閱者同質，但更高級的體驗」，其價值論述在於「與眾不同的尊榮感或是獨特的高級款待感」。其運作模式有點類似於各種俱樂部的VIP顧客制度，但差異點在於訂閱之後比一般的VIP制度更有「特定時間內會有多少體驗」的保證。
例如：三多利的「Master’s Dream定期便」，主打的就是會將市面上難以取得，其號稱以夢幻工藝打造之的特殊啤酒，透過訂閱讓會員確保可以喝飽喝足；而麒麟啤酒也有類似的KIRIN Home Tap「家庭啤酒訂閱服務」，把特殊設計的酒桶裝設到訂閱者家中，主打與便利商店啤酒不同的新鮮口感。
這類型服務的關鍵資源除了業者能提供的獨特產品或服務外，「找到願意付出高價的潛在訂閱者」也是關鍵之一，這種模式的推動者不會一開始就採行此種服務，大多是在成熟的會員制度下，確定了有足夠多的潛在會員才開始推展。
而在於通路與顧客關係，因為有足夠高的會費支撐，通常會提供專業的配送服務，物流配送成本在此模式下不會是太大影響變數，反而是，「與顧客的關係」需要特別花資源去維繫，因為所有的會員幾乎都是VIP，所以要確保其意見能被聽見並且被及時回應。
此類型模式的推動要求較高，成熟的顧客群體、具備優質體驗的產品或服務、通路配送能力缺一不可，但也因此有較高的進入障礙，一旦推動則競爭者不易模仿，比較適合中大型，且有一定品牌知名度的企業採用。
- 專業引導使用模式
這種訂閱模式的推動特色是讓訂閱者享有「因訂閱而有專業知識介入，比自行使用更好」的服務體驗，其價值論述在於「專業知識對服務或貨品本身的加值」。
其展現的型態有很多種，最耳熟能詳的就是健身房的教練指導定期會員，一樣的健身器材，會因為有人指導而得到更好的效果。類似的模式也出現在美妝保養、汽車輪胎維修訂閱等領域，但不同領域與對不同顧客所提供的核心價值差異很大，即使是相同領域也有不同的論述。
例如：同樣是美妝領域butybox訴求的「嘗鮮」，而以女性專用美容健身房為主題的BODY ARCHI則是主打「自信之身材雕塑」。
這個模式最核心的是「建構服務提供者自身專業與使用者之間的價值論述路徑」，簡單說，就是企業的專業可以「持續性的給顧客什麼價值」。
要特別注意「持續性」這三個字，因為此模式的關鍵顧客使用要素，就是「使用者對服務有持續性的使用需求」，若此點不成立，則會變成一般的會員制度，而非訂閱制。
可以回想一下，前述的健身、美妝或汽車輪胎保養等服務，都有著「需要持續性進行」之特徵，若是想推動的模式中，當下這樣的特徵還不強烈，就需要由推動企業來進行輿論塑造，讓其變成一種需要常態進行的事情，所以在此模式中，關鍵資源並非企業擁有那些商品或服務，而是要讓這些商品或服務變成顧客的常態性需求。
在與顧客的關係方面，因為有專業涉入，最好是能保持有專人可以詢問的模式，同時，要盡可能讓顧客對商品的取得有足夠方便性，若涉及高複雜度的訂閱服務，例如：健身、全身保養或機械保養，通常需提供特定服務點，而其他類多半透過物流來配送。
- 吃到飽超值模式
這種訂閱模式的推動特色是讓訂閱者享有「多樣化且無限制」的服務體驗，其價值論述在於「用低成本獲得超值享受」，這類性訂閱模式很多，大多是鼓勵使用者在原來的使用基礎上，提升使用頻率。
最常見的就是各種吃到飽型態的訂閱服務，當然也有限制形式，但其商業模式本質相同的，例如：之前大苑子曾經推動的1個月10杯飲料訂閱、日本東京每天一碗的野郎拉麵等。
此種模式的訴求價值最單純，但卻最容易失敗，就如同本文標題一般，顧客會偶而想吃到飽，但卻不會每天想吃到飽，而且，大部分的服務使用都有機會成本，例如前面所提的每日拉麵訂閱，對顧客來說，就等同被綁訂了每天要有一餐是拉麵，訂閱的同時也付出了用餐自由性的成本。
所以此類模式運作的關鍵，在於保持所提供服務的新鮮度，讓顧客不要因為厭倦而退出。
在經營面，此類模式根據商品特性分為兩大種類：
一種是商品邊際成本趨近於零的類別，大部分的數位訂閱服務都是屬於此，而此種類別中亦有實體服務提供者，例如前面所提到的遊樂園、健身館等。
這一類型訂閱的觀點在於使用時段的分流，因為提供服務的空間與時間量是固定的，就必須要透過訂定分流使用規則來確保每個使用者都能用到。此外，還要注意是否有熱門設施或時段，像前述的兒童樂園訂閱，就因為暑假期間過多人流湧入而導致客訴。
此模式下的另一類屬於商品隨使用量提升而增加成本者，大部分的實體商品類別訂閱都是此類，此類訂閱的關鍵資源在於「商品的創新性」與「商品的充足度」。
提供名牌手錶訂閱服務的KARITOKE，就曾經因為某一段時間內顧客都偏好某一款商品，導致很多人使用不到而抱怨。這一類訂閱的核心操作思維是「將原本沒被善用的資源最大化應用」，而非「盡量擴大顧客需求來衝大營業規模」。
在成功推動的案例中，「FOOD PASSPORT」透過與300家以上的餐廳合作，讓客戶每月僅需支付980日圓即可吃十餐的訂閱服務，該服務的初衷，是幫餐廳解決「要被浪費的新鮮食材」（備註：因新冠疫情，該服務於2020年4月30日暫時停止）。這個模式可以與「共享經濟」理念結合，衍生出讓商品能發揮最大使用價值的模式，要盡量避免讓這一種訂閱模式，淪為單純的促銷行為。
- 訂閱模式背後的數位加值應用
上述這種分類模式只是一種使用精神上的分類，也有混和上述類別的訂閱服務型態，企業應該理解這三種模式的核心精神，靈活建構自身之訂閱模式。
而要補充說明的一點，是對於「模式背後的數據應用」，在前述論述中雖然沒特別提及，但是幾乎所有的成功模式，背後都需要與使用者的使用行為數具有緊密連結。
差異化加值模式中，對顧客的偏好需要有數位系統的紀錄和分析，才能進行長期追蹤；甚至這些顧客的使用行為資料分析，就是十分有價值的知識資產。
專業引導使用模式中，則需要思考如何將專業知識數位化，才能降低專家的服務成本，也同時能讓使用者得到更及時的資訊回饋。
吃到飽模式中，對顧客的使用行為觀察，更是需要透過數據來分析群眾行為，服務供給與需求的平衡，也需要透過數據來進行監控，甚至，更進一步用AI引導顧客行為，在Laxus名牌包訂閱服務中，就透過AI圖像辨識，猜想顧客可能喜歡的非熱門商品，達成使用分流之目的。
訂閱模式本質上是一種與顧客價值更緊密聯繫的商業行為，企業於推動此模式時必須僅記此點，時時檢視所提供服務與顧客價值感受的關連性。
【參考資料】
- 訂閱經濟的獲利實例，大是文化，2020
- 張寶誠，訂閱經濟三大成功要素，經濟日報，2021/05/21
- 大苑子一碗280元的冰 救得了訂閱制挫敗瓶頸？商業周刊，2020/08/02
- マスターズドリーム〈山崎原酒樽熟成〉，2018
- 餐廳如何用「訂閱經濟」拯救慘淡業績？日本五大美食訂閱，天地人文創，2020/05/11
- food-passport官網