OKR的執行力

瀏覽數:32
關鍵字:


  先前執行內訓時和該公司的管理者聊到,他提到,團隊照著書上的OKR目標設定方式進行了半年,但同仁對於如何理解連貫O(Objective,目標)與KR(Key Results,關鍵結果)的思路,以及如何在整個團隊貫穿執行OKR,感到困惑。

  而在接觸企業主時,常被詢問類似的問題:聽說OKR很好用,我想安排這樣的訓練,但不知道它與KPI不同在哪?為什麼上課後真正執行的時候到一半卡住了,施行OKR的時候不知道O(目標)和KR(關鍵結果)如何執行? 許多企業對OKR有了基本認知後,現在關注的,不再是「什麼是OKR」,而是「如何成功的導入OKR」,甚至是「導入出了問題,要如何解決?」。因此,此篇文章帶領大家探究看看,OKR在臺灣執行是否有需要因地制宜修改的地方? 許多企業質疑,這是西方的管理策略,中西方企業文化不同,我們又不是英特爾,適合導入嗎?事實上,OKR導入的成功關鍵,主要是看公司主事者是否有決心改變文化,這跟企業的規模和資源是沒有絕對關係的。

  OKR源自1954年杜拉克在《彼得‧杜拉克的管理聖經》中,提出OKR即是「目標」(Objective)和「關鍵成果」(Key Results),「目標」是用精準、有時效性、帶有鼓舞士氣的簡短字句,表達「想做什麼」;「關鍵成果」則是用量化的方式去表示「是否達成目標」KPI(關鍵績效指標),是以命令的方式分配績效,專注在結果,並強調數字與效率;OKR則是制定執行目標,不以獎懲評鑑為核心,強調團隊自主性以達成關鍵成果。換而言之,OKR比KPI更著重品質,不只是看數字,雖然OKR也有評分法,但評分只是要檢視團隊每個人的投入度、責任心與專注力。

  許多企業學習OKR,將OKR理解為只是「目標設定」的「工具」,於是花了大把時間在目標(Objective)和關鍵結果 (Key Results)的設定和關聯性打轉,而忽略了目標設定後,檢核、修正、溝通等工作的重要性。而這些工作,在自己團隊,以及跨部門運作,都有不同的執行SOP和策略,包括同仁需當責、跨部門協作以及主管對部屬要做引導回饋等,這些都是OKR的本質與精髓,也是OKR導入成敗的關鍵。

  導入OKR的英特爾和許多企業雷同,同樣需要制定目標並想辦法努力達成,也會有溝通、檢討、修正的過程,但不同的是企業運作的思考核心和執行策略,而這個差異點就是OKR,從英特爾於中國區和亞太區執行的觀察,發現OKR的思考核心和執行策略是放諸四海皆準,而執行的手法、速度、力道則可依人文國情、企業體質、部門屬性的不同而有所調整。

  例如:英特爾於中國區執行時,新年度計畫是根據美國總部定出的5~7項優先的企業戰略方向,並參考當地的商業型態,與各部門同仁討論,列出想做什麼,能做什麼,最後,訂立中國區的目標。

  隨後,各部門主管瞭解中國區目標後,召開各部門OKR制定的會議,並確認應該找那個部門合作?有哪些其他部門的利益關係者(stakeholder)?目標、關鍵結果、部門、姓名、role & responsibility、task、progress、deadline...都必須都寫在OKR的部門協作表,

  專案啟動後,大家按照分配好的工作分頭進行,並且每週依照部門協作表,討論檢核進度。而這張表,也必須在會議後,即時在系統(專案團隊)內更新,讓參與的同仁能夠同步瞭解項目進展,這整個過程,也都有相應的SOP與執行策略。

  在不斷的循環運作下,團隊可深入的體認O與KR的關聯度,以及上下級和跨部門執行的一致性,作為下次訂立OKR目標調整的參考。這也是此文所強調,除了學習OKR目標的設定,同時必須理解和執行OKR的步驟與策略,反之,導入的就只是OKR的外殼,沒有靈魂。

  企業導入OKR有以下幾個步驟,提供給各位。

步驟一:了解現況所遭遇的問題

  企業要先確認他們真正想解決的問題,必要時請導入OKR的顧問參加一到兩次的例行會議,直接觀察會議中彼此的互動,報告的重點,對於異常的處理態度,跨部門討論的有效性,權責範圍等。

步驟二:先圍繞問題討論解法

  針對所觀察出來的問題提出和企業討論,而不會直接談OKR怎麼解決這些問題,先討論或提出幾個可能的建議方案。

步驟三:提出導入方案

  問題較小的,建議從明確目標、充分溝通切入;問題中等的,建議需要有策略共識會議,主管高層需自己要先有共識,接著讓專案內員工一塊參與進來討論,而且充分的聽取員工的回饋;問題較嚴重的,建議從組織文化開始探討起,然後找一個團隊作為示範,進行共議會議,待有成效後再擴大執行。

步驟四:進行OKR導入

  談妥導入方案後,就會進入OKR導入的輔導過程,發展過程如下:

  1. 探討與建立使命、願景、價值觀

  2. 公司5年目標與策略方向

  3. 公司1年目標與策略方向

  4. 展開公司層級,訂定1年的OKR

  5. 對員工說明1-4項,並進行OKR訓練

  6. 將一年的OKR展開至各級部門

  7.  OKR上下、橫向對齊

  8. 展開公司與各級部門一季OKR與一個月的OKR

  9. 展開個人一季OKR與一個月的OKR

  10. 每週Review OKR執行狀況,重點放在習慣這套工具與掌握執行節奏

  整個循環大約需要一季左右的時間,而在整個OKR導入過程中,公司商業模式的因素也須考慮,這對整個團隊的思維建構有所助益。

  最後,歸納以下幾點有助於OKR推行:

  1. 讓員工更多的參與,盡可能的讓所有人都參與,降低溝通落差,讓員工了解為何而戰;若是幫員工決定好所有事,請他們照著做,對員工沒有任何激勵效果。

  2. 保持調整彈性,把變化視為理所當然,務必隨著環境而進行目標與指標修正,別怕麻煩,你省下的任何時間,最後付出的代價都是百倍以上。

  3. 績效考核與目標管理鬆綁,目標管理相對單純,績效考核則相對複雜得多,績效考核是全面審視一個部門或一個員工工作,很難直接用KPI或OKR就百分之百衡量一個員工的工作表現。量化的部分雖然很重要,但千萬不要忽略質化的部分,質、量兼具,才是一個好的績效考核。

  4. 給予員工及時的回饋,這是多數管理者做的比較差的地方,當管理的人數在30人以下時,每個月盡可能的花時間跟每個人面談一次,時間不一定要很長,可了解部屬是否有需要協助的地方,且可將這個月的狀況給予他反饋。實際上,在日常工作上,若有需要特別提醒的地方,會議中或會議後都可及時給予對方反饋,管理者的及時回饋,對員工非常重要。

  5.別把OKR理解為「目標設定的工具」。

  6.導入OKR,要成功的關鍵是,訂定O和KR之後,上述兩者仍然會在專案進行的過程動態檢核、修正,不是訂下去就不再溝通,大家只顧悶著頭做的話,只會越執行越背離。

  7.即使是東方公司,也可以導入OKR,一間企業適不適合OKR,端看主事者有沒有決心改變企業文化,與企業規模和資源無絕對關係。

 

參考資料:
1.商業週刊,游舒帆,「在企業導入OKR一年後,給管理者的4個建議」,2019.11.14。
2.商業週刊,王怡淳,「把OKR當「目標設定的工具」,是導入失敗的原因!怎麼做才對?」,2020.06.18

更多資訊請參考...
{{item.title}}
生產力中心提供的活動資訊
{{item.title}}
相關出版品...