先前執行內訓時和該公司的管理者聊到，他提到，團隊照著書上的OKR目標設定方式進行了半年，但同仁對於如何理解連貫O（Objective，目標）與KR（Key Results，關鍵成果）的思路，以及如何在整個團隊貫穿執行OKR，感到困惑。
而在接觸企業主時，常被詢問類似的問題:聽說OKR很好用，我想安排這樣的訓練，但不知道它與KPI不同在哪?為什麼上課後真正執行的時候到一半卡住了，施行OKR的時候不知道O(目標)和KR(關鍵成果)如何執行? 許多企業對OKR有了基本認知後，現在關注的，不再是「什麼是OKR」，而是「如何成功的導入OKR」，甚至是「導入出了問題，要如何解決？」。因此，此篇文章帶領大家探究看看，OKR在臺灣執行是否有需要因地制宜修改的地方? 許多企業質疑，這是西方的管理策略，中西方企業文化不同，我們又不是英特爾，適合導入嗎？事實上，OKR導入的成功關鍵，主要是看公司主事者是否有決心改變文化，這跟企業的規模和資源是沒有絕對關係的。
OKR源自1954年杜拉克在《彼得‧杜拉克的管理聖經》中，提出OKR即是「目標」（Objective）和「關鍵成果」（Key Results），「目標」是用精準、有時效性、帶有鼓舞士氣的簡短字句，表達「想做什麼」；「關鍵成果」則是用量化的方式去表示「是否達成目標」。
KPI（關鍵績效指標），是以命令的方式分配績效，專注在結果，並強調數字與效率；OKR則是制定執行目標，不以獎懲評鑑為核心，強調團隊自主性以達成關鍵成果。換而言之，OKR比KPI更著重品質，不只是看數字，雖然OKR也有評分法，但評分只是要檢視團隊每個人的投入度、責任心與專注力。
許多企業學習OKR，將OKR理解為只是「目標設定」的「工具」，於是花了大把時間在目標（Objective）和關鍵成果（Key Results）的設定和關聯性打轉，而忽略了目標設定後，檢核、修正、溝通等工作的重要性。而這些工作，在自己團隊，以及跨部門運作，都有不同的執行SOP和策略，包括同仁需當責、跨部門協作以及主管對部屬要做引導回饋等，這些都是OKR的本質與精髓，也是OKR導入成敗的關鍵。
導入OKR的英特爾和許多企業雷同，同樣需要制定目標並想辦法努力達成，也會有溝通、檢討、修正的過程，但不同的是企業運作的思考核心和執行策略，而這個差異點就是OKR，從英特爾於中國區和亞太區執行的觀察，發現OKR的思考核心和執行策略是放諸四海皆準，而執行的手法、速度、力道則可依人文國情、企業體質、部門屬性的不同而有所調整。
例如:英特爾於中國區執行時，新年度計畫是根據美國總部定出的5～7項優先的企業戰略方向，並參考當地的商業型態，與各部門同仁討論，列出想做什麼，能做什麼，最後，訂立中國區的目標。
隨後，各部門主管瞭解中國區目標後，召開各部門OKR制定的會議，並確認應該找那個部門合作？有哪些其他部門的利益關係者（stakeholder）？目標、關鍵成果、部門、姓名、role & responsibility、task、progress、deadline...都必須都寫在OKR的部門協作表，
專案啟動後，大家按照分配好的工作分頭進行，並且每週依照部門協作表，討論檢核進度。而這張表，也必須在會議後，即時在系統(專案團隊)內更新，讓參與的同仁能夠同步瞭解項目進展，這整個過程，也都有相應的SOP與執行策略。
在不斷的循環運作下，團隊可深入的體認O與KR的關聯度，以及上下級和跨部門執行的一致性，作為下次訂立OKR目標調整的參考。這也是此文所強調，除了學習OKR目標的設定，同時必須理解和執行OKR的步驟與策略，反之，導入的就只是OKR的外殼，沒有靈魂。
企業導入OKR有以下幾個步驟，提供給各位。
步驟一：了解現況所遭遇的問題
企業要先確認他們真正想解決的問題，必要時請導入OKR的顧問參加一到兩次的例行會議，直接觀察會議中彼此的互動，報告的重點，對於異常的處理態度，跨部門討論的有效性，權責範圍等。
步驟二：先圍繞問題討論解法
針對所觀察出來的問題提出和企業討論，而不會直接談OKR怎麼解決這些問題，先討論或提出幾個可能的建議方案。
步驟三：提出導入方案
問題較小的，建議從明確目標、充分溝通切入；問題中等的，建議需要有策略共識會議，主管高層需自己要先有共識，接著讓專案內員工一塊參與進來討論，而且充分的聽取員工的回饋；問題較嚴重的，建議從組織文化開始探討起，然後找一個團隊作為示範，進行共議會議，待有成效後再擴大執行。
步驟四：進行OKR導入
談妥導入方案後，就會進入OKR導入的輔導過程，發展過程如下：
1. 探討與建立使命、願景、價值觀
2. 公司5年目標與策略方向
3. 公司1年目標與策略方向
4. 展開公司層級，訂定1年的OKR
5. 對員工說明1-4項，並進行OKR訓練
6. 將一年的OKR展開至各級部門
7. OKR上下、橫向對齊
8. 展開公司與各級部門一季OKR與一個月的OKR
9. 展開個人一季OKR與一個月的OKR
10. 每週Review OKR執行狀況，重點放在習慣這套工具與掌握執行節奏
整個循環大約需要一季左右的時間，而在整個OKR導入過程中，公司商業模式的因素也須考慮，這對整個團隊的思維建構有所助益。
最後，歸納以下幾點有助於OKR推行:
1. 讓員工更多的參與，盡可能的讓所有人都參與，降低溝通落差，讓員工了解為何而戰；若是幫員工決定好所有事，請他們照著做，對員工沒有任何激勵效果。
2. 保持調整彈性，把變化視為理所當然，務必隨著環境而進行目標與指標修正，別怕麻煩，你省下的任何時間，最後付出的代價都是百倍以上。
3. 績效考核與目標管理鬆綁，目標管理相對單純，績效考核則相對複雜得多，績效考核是全面審視一個部門或一個員工工作，很難直接用KPI或OKR就百分之百衡量一個員工的工作表現。量化的部分雖然很重要，但千萬不要忽略質化的部分，質、量兼具，才是一個好的績效考核。
4. 給予員工及時的回饋，這是多數管理者做的比較差的地方，當管理的人數在30人以下時，每個月盡可能的花時間跟每個人面談一次，時間不一定要很長，可了解部屬是否有需要協助的地方，且可將這個月的狀況給予他反饋。實際上，在日常工作上，若有需要特別提醒的地方，會議中或會議後都可及時給予對方反饋，管理者的及時回饋，對員工非常重要。
5.別把OKR理解為「目標設定的工具」。
6.導入OKR，要成功的關鍵是，訂定O和KR之後，上述兩者仍然會在專案進行的過程動態檢核、修正，不是訂下去就不再溝通，大家只顧悶著頭做的話，只會越執行越背離。
7.即使是東方公司，也可以導入OKR，一間企業適不適合OKR，端看主事者有沒有決心改變企業文化，與企業規模和資源無絕對關係。
參考資料:
1.商業週刊，游舒帆，「在企業導入OKR一年後，給管理者的4個建議」，2019.11.14。
2.商業週刊，王怡淳，「把OKR當「目標設定的工具」，是導入失敗的原因！怎麼做才對？」，2020.06.18