林亮萱 中國生產力中心 副管理師

　　日本「okan」公司，企業提供設置在辦公室的專用菜餚冰箱，再定期換存約30種、可保存一個月的無添加菜餚、飯、湯等。員工的付款方式，採自行投入收款箱中，視使用狀況，「okan」會定期來補換商品，並提供餐具，公司除了電費之外，只需準備微波爐和商品等放置空間即可。在高樓大廈林立的日本大都會商業辦公區，由於低價使用又方便，企業也方便管理，販賣銷售方式也簡單，此種專賣給上班族的配置式銷售，被日本企業管理專家稱作為B to E（Business to Employee員工為對象的商場）。 　　目前在台灣掀起的食風潮為霜淇淋，霜淇淋因為好拿好食用，成為消暑聖品，在便利商店優惠主打的推波助瀾下，造成超商、餐廳、遊樂區開發新口味，爭相販售霜淇淋，台灣消費者很容易被低價美味CP值高的商品所吸引，雖然高單價消費的產品愛好支持者仍逐漸上升，但時常抱有撿便宜的心態的消費者仍為居多，因此，才會造就原燒餐廳10元優惠的排隊狂熱，沒有理智去思考排隊所花的機會成本其實比排隊所獲得的免費來的高，成為業者免費的行銷廣宣者。 　　台灣餐飲及零售業目前要思考，如何提供創新服務和CP值高的商品，而消費者也要思考如何聰明消費，不要被業者片面之詞所鼓動及利用。

顧客服務只有從事服務業的人需要學習嗎?其實製造業、任何行業都有顧客服務，從事提供服務給顧客的這項工作，不僅侷限於服務業，而是每個行業、每位在工作的人，都是在提供「服務」給他人，差別只在提供的形式、面向、所佔的服務比例、廣度和深度的不同，每種行業都需要學習「服務」的學問。

許多企業學習OKR，將OKR理解為只是「目標設定」的「工具」，於是花了大把時間在目標（Objective）和關鍵結果 （Key Results）的設定和關聯性打轉，而忽略了目標設定後，檢核、修正、溝通等工作的重要性。而這些工作，在自己團隊，以及跨部門運作，都有不同的執行SOP和策略，包括同仁需當責、跨部門協作以及主管對部屬要做引導回饋等，這些都是OKR的本質與精髓，也是OKR導入成敗的關鍵。

阿米巴經營法是從組織細分成由五至十人所組成的小型集團(變形蟲)開始的，變形蟲小組的組成，既是阿米巴經營法的開始，也是結束。引進阿米巴經營法之際，先將企業的組織劃分成賺取利潤的獲利部門，以及以間接部門為中心的成本中心下的非獲利部門兩大類。變形蟲小組是由獲利部門細分而成，非獲利部門的成本則由獲利部門的變形蟲小組來分攤。