壹、個案公司簡介

  公司是國內知名的生物科技股份有限公司,創建於1991年(見圖1),主要服務項目為血液透析及心血管等醫療耗材之製造與研發,秉持「安全品質、永續經營、創新精進、團結共榮」的經營理念,除建立自有品牌外,該公司亦結合部份ODM/OEM服務,積極拓展國、內外生技醫療市場。

  由於醫療器材之使用攸關人體健康與安全,對於品質的要求必須達到零缺點與無瑕疵的水準,因此所有的過程皆有嚴格的相關規範,尤其是欲行銷至歐、美等國家之產品者,更須取得美國FDA510(k) (FOOD AND DRUG ADMINISTRATION)及歐洲CE MARK的相關認證;加上醫療產品在國際之間的流通,必須經由先進國家的管理機構以及業者積極推動醫療器材管理制度之整合(HARMONIZATION)才能作業。而近年來歐美各國也陸續公佈醫療器材與耗材有關之法令,其中有關品質管制的部分,係採用ISO9001 2000年版系列(ISO 13485系列)及歐盟EN46001品保系統,故相較於其他產業而言,要跨入醫療器材與耗材之研發與生產的門檻要求相當高,另一方面不管是對於下游通路商、品牌商或醫療機構而言,要更換廠商的轉換成本也非常高,因此對於新的廠商而言,要進入這個市場環境就顯得困難度極高,也非常難以加入競爭的行列。

圖1、公司重要紀事

一、知識管理導入歷程

  由於生技醫療業為高度知識密集之產業,相關的作業流程更需要系統化的方式去規劃與建置,才能滿足其專業上的需求。然而公司自成立以來累積豐沛的經驗與資料量,卻沒有專責的單位來督導與管理,直至2008年參與國家品質獎的審查過程中,經由委員建議後才意識到知識管理的重要性,該公司遂於2014年加入由經濟部工業局委由中國生產力中心籌辦的「知識長交流會」,透過標竿學習的方式了解不同產業的公司其知識管理推動的作法,次年即將知識管理納入公司年度策略目標,隨即展開專案推動作業。

二、知識管理導入原因:

  時擔任知識長的李副總表示:「過往知識的蒐集與整理是可以透過人與系統的方式去整理出來的,然而這樣通常是最沒有效率,且對於公司知識管理要達到真正的落實是沒有幫助的,知識管理最困難的點在於如何去改變人員既有的思維與習慣,而這必須透過企業文化與相關的機制去養成與改變的,也就是要讓知識管理不自覺地融於日常作業流程中,因此,如何系統化的方式去整理並引導人員落實是很重要的一件事情」。綜整該公司面臨的主要問題如下:

  (一)人才斷層與知識傳承困難問題

  1.由於公司為接單式生產,為滿足顧客少量多樣的訂單需求,產線需要加班配合生產,然而工廠面臨現場人員招募不易,常態性的缺工導致現有作業人員的工作負荷量更重,致使人員流動率居高不下,也面臨知識與技術傳承上的困難。

  2.採師徒制的指導方式,公司雖有制定作業標準與規範,但內容不夠完整,且資深人員的教導方式及新進同仁的學習成效會因人而異。

  3.研發為該公司最重要的核心能力,然而研發人員專業能力的養成不易,如何藉由有計畫性的人才培育來吸引並留住優秀的人才,讓研發知識與經驗能有效傳承,對公司而言就顯得迫切與重要。

  4.知識分享和傳承仍仰賴資深的員工和部門主管,對於跨區域或者跨部門的知識與經驗皆無法有效的紀錄、移轉及學習。

  (二)新產品研發流程與時間冗長

  1.新產品研發流程冗長,加上產品及醫療法規驗證的程序非常繁瑣,產品開發完成的時間至少超過1至2年以上,加上每年至少有7到8項以上的專案需同時開發,導致研發準點率僅只有70%到80%左右,公司雖有導入專案管理制度,但未落實執行。

  2.產品研發知識龐大且複雜,由於新產品與顧客的期待,以及產品開發與設計方面的技術特性等,中間存在著很大的差異及變數,加上研發同仁侷限過往的習慣與思維,因此對於思考如何進行研發流程的簡化、改善,甚至是技術上的創新則較顯得被動也不太在乎。

  (三)系統平台功能及知識管理認知不足

  1.公司對知識的定義並無一致性的認知及標準,並未制訂管控與分享機制,且資料多以紙本及電子檔的方式存在並散落各處,造成同仁使用上極為不便。

  2.公司有導入ERP、BI、PLM、MES、CRM、ISO文件管理等系統,但系統平台之間的知識缺乏有效的整合與利用,且系統平台只能搜尋文字檔,檢索功能不夠親和便捷,同仁使用意願普遍偏低。

  (四)過度依賴單一供應商,削弱成本管控與談判的能力

貳、知識管理導入策略

  為能改善工作流程,促進同仁之間有效的溝通,並使其願意貢獻自己的知識與經驗,加速問題解決與改善的能力,協助公司的決策速度及服務品質的提升,以提升國際市場上的競爭力,第一階段的推動策略即在於知識管理制度與文化養成的建立,同時透過管理工具與系統平台的導入,協助公司加快產品研發到量產的時間,以達到「知識管理e條龍,服務品質e路通」之目標。

參、知識管理運作推動架構

  根據輔導策略與目標,展開公司的知識管理推動架構,主要推動工作說明如下(見圖2):

圖2公司輔導架構

  一、成立知識管理委員會

  為配合公司整體策略發展方向及推動時程,以規劃知識管理導入的執行作業,該公司成立知識管理委員會,專案初期由管理部的李副總擔任小組召集人兼知識長,並由先導單位的研發與生產單位主管擔任計畫督導,專案窗口則由管理部俞副理擔任,以協助委員會及專案的運作(見圖3),透過委員會的運作方式,協助專案會議及知識管理相關的教育訓練,形塑公司知識管理的風氣;因應階段任務的達成及組織運作需要,目前公司知識管理業務由管理部持續負責統籌與推動作業。

圖3知識管理委員會組織架構圖(專案導入階段)

  二、繪製知識地圖

  重新盤點與檢視現有營運流程,透過流程梳理程序的方式,掌握現有知識分佈之情形,並找出知識的缺口,進而重新界定、蒐集、分類與儲存關鍵知識,初步先從「設計開發」、「客戶抱怨與退貨管理」、「生產管制」與「產品出貨管制」等流程來進行作業的展開,再由各單位依循業務執掌與內部的作業程序,同步進行知識的盤點,透過有系統性地歸納、分類與統一管理,以解決部門知識散落各處導致文件遺失、缺漏和版本不一致的困擾。

  三、建置專家黃頁

  藉由部門及人員業務職掌,盤點人員所需的專業知識、技能,並根據人員專業能力的程度進行能力分級,以界定專家及了解專長分布的情形,做為公司內部專家黃頁的建置,亦就專業能力上的落差,做為現有人員能力提升的訓練規畫及延攬外部人才的參考(見圖4)。

圖4 專家黃頁示意圖

  四、導入知識系統平台

  將知識管理平台並與企業入口網站及其他作業系統進行整合,以便於同仁使用,網站首頁處亦做為與合作夥伴資訊交流的管道,並利用YouTube影片分享的方式將產品知識及資訊提供給通路商與供應商,藉由經驗交流進行意見的回饋,作為產品改善的參考,以維持並提升公司的顧客關係與管理(見圖5)。

圖5知識管理平台示意圖(舊版)

  108年底為因應公司系統升級,將原平台上的知識物件轉換至新的知識管理平台上,並且明確界定該公司的知識、部門的知識與個人工作本職所需的知識類項。新平台同時整合教育訓練、專案管理及個人職務說明等功能,以便於知識檢索、維護、教育訓練及專案任務的追蹤,平台也會記錄知識分享與討論、知識物件使用的情形(見圖6),管理部門於109年年中也陸續針對同仁的學習地圖、職能盤點與精進,並與部門及人員的工作目標與績效連結,以落實並提升知識應用的價值。

圖6 知識管理平台示意圖(新版)

  五、企文促動與標竿學習

  由於同仁的學習較為被動,對於問題解決與創新的作為不夠積極,為改善同仁知識物件的使用習慣,建立正確的知識管理與分享與認知,使其能樂於主動分享自身的專業知識與經驗,讓知識管理能達到潛移默化之成效,該公司透過一連串的專題演講、訓練、月會宣導及參與公司內部以及外部的標竿學習等活動,並結合知識社群的方式,讓公司內部的不同社群與同仁能進行相互的學習與交流,使分享與學習成為企業文化的一環。此外;亦結合公司績效考核制度,將知識管理中針對學習及分享的精神納入績效評核指標中,藉以傳達公司對知識管理的重視,以形塑組織學習分享之文化,其推動作業說明如下:

  (一)內部環境:建立知識管理之共識與塑造學習分享的環境

  以Top-Down的方式進行內部專案知識分享與學習機制,由高階主管參與輔導專案,編制「推動組織與人員」,形塑「知識共有、樂好分享」的知識學習分享文化,同時舉辦「活化知識、共識參與」等活動。主要工作內容說明如下:

  (二)高階主管宣示導入決心

  藉由共識會議,由董事長及李副總向全體員工宣示公司知識管理導入之決心,同時詳述公司對於知識管理推動目標的期許,並由顧問針對專案進行的內容與時程之規劃加以說明,以讓員工充分了解整個輔導專案後續在公司內部執行過程的樣貌與推動方向,使各導入的部門主管能提早佈局後續的人力調度與相關準備作業(見圖7)。

圖7 B公司知識管理共識營啟動會議

  2、知識分享學習文化及環境營造

  為宣示公司導入的決心及提高員工專案的參與動力,總經理除了提撥激勵獎金之外,員工參與的表現也會納入年度績效評估,藉由先導單位的示範再擴散到其他部門,使知識管理的做法與精神融入部門目標及公司整體的營運流程中,以全面落實知識管理推動作業,進而形塑組織學習與分享的企業文化。

  3、辦理宣導計畫與分享活動

  公司以「知識管理大學堂」及線上教育訓練等方式做為專案推動成效的驗收,並且安排一系列的文章分享,透過宣傳標語、知識文件徵選等活動,於公司內部不斷宣導、推動,讓員工建立對知識分享與應用的習慣(見圖8)。

圖8 知識管理大學堂

  (二)標竿企業之學習

  針對知識管理的推動與產品企劃、研發技術等相關主題,邀請標竿之企業至該公司分享實務上的操作方式與經驗,透過顧問群協助並引導標竿學習之重點,帶領成員從不同的角度去思考與討論,以促發同仁「分享」的意願,增進彼此互動與溝通的頻率,同時重新檢視公司內部現行的作法,包含對問題的發掘、專案作業的改善與精進,甚至是對研發或產品企劃主題層面的創新作為,將未來可以調整、改善,甚至是標竿企業值得參考與借鏡的部份進行轉化,以成為該公司未來具體可行的行動方案(見圖9)。

圖9 標竿學習與發表活動

肆、關鍵要素

  企業擁有核心知識含量的多寡,是衡量企業是否具競爭力的指標之一,尤其知識的產生及應用皆應以人為主體,因此如何讓員工願意分享,透過外顯化的方式去紀錄與保存,以發揮知識加乘的效果跟價值,是公司最為關注的重點,綜整知識管理的成功關鍵如下:

  一、高階及部門主管的支持與投入

  知識管理不像現場改善的方式能立即看到顯著的成效,甚至對於公司整體的經營績效也難以透過量化的方式呈現具體成果。因此,若高階及部門主管認同並願意長期支持、投入,讓員工充分了解公司對知識管理的重視,則員工就不會用應付的心態面對。

  二、企業文化促動,凝聚推動共識

  知識管理最重要的精神在於知識共享,然而這是違背人性的,因此必須理解公司是甚麼樣的文化,所採取的推動方式哪些是大家可以接受與認同的。另外知識管理必須要轉成可操作性的方法融於日常作業中,甚至是成為部門年度的行動計畫,以作為後續深化與推動的基礎。

  三、標竿企業學習

  「站在巨人的肩膀上往往可以看得比較遠」,組織學習的推動,不僅只是知識或技能上的獲取,也會對既有的思維與流程產生衝擊與挑戰,包含文化、制度、領導與決策的方式也可能因此而有所改變。而透過標竿學習的方式可以師法他人的成功之道,也能透過相互的討論找出真正的問題與改善的做法,進而縮短認知上的差距,以做為未來持續精進的參考。

伍、知識管理心得分享

  善用知識管理累積智慧資產的企業,將可加快全球化經營的腳步,並顯著提升企業的競爭力,因此知識管理的首要步驟就是必須協助企業將知識管理融入企業的策略中,並且產生可以量化的目標,接下來則是建立知識管理的標準程序,結合企業文化、資訊科技以及作業流程逐項推動,並且定期的評估知識管理執行成效,藉由教育訓練強化員工對知識管理的認知,使知識管理能落實於日常工作中,進而形成一種習慣、價值觀,甚至是整體組織文化的一種展現。

  至於知識管理最容易碰到的瓶頸則在於使用資訊系統卻未結合日常營運流程,且沒有從使用者的需求與觀點來進行檢討與改進,亦即系統平台的功能再好再強大,但使用介面不親和或不方便,無法整合各系統之間的知識等問題,往往會造成人員必須遷就系統現有的流程,而去改變正常的作業程序,久之也會造成人員使用意願變低。

  另一部分在於組織文化的變革,往往是企業在推動任何重大決策或重大改變中最常面臨的問題,通常這也是最難也最不易改變的部分,除了高階主管與各部門主管要先有共識外,更必須拿出具體的行動支持員工加以實踐並達成目標,通常必須從本身最亟需處理的痛點著手,利用單點突破的方式展現成效後,再趁勢追擊逐項擴大範圍進行改善,以避免造成員工額外的負擔,甚至是在無所適從的情況下而產生排斥的效應。

陸、知識管理未來展望

  根據Deloitte(註1)全球調查指出,2018-2022年全球醫療保健支出預計將以每年5.4%的速度成長,與2013-2017年的2.9%相比大幅上升,尤其是高齡人口比例明顯攀升,慢性病人口數持續的增加,這些將會繼續擴大醫療保健的需求和支出;故因應未來的趨勢發展所延伸出來的商機,該公司研發團隊與工業技術研究院生醫與醫材研究所合作,共同進行TPU材料加工技術的開發外,也積極與國外大廠尋求合作,並進行技術移轉或專業代工,諸如球囊導管、血管支架及胸瘤導管等最尖端且高附加價值的產品,由於高階導管產品的製程仰賴人工作業的程度較高,導致成本居高不下,因此如何讓部分製程透過智慧生產的方式降低成本,以提高生產速度及品質,便是團隊未來要面對的重要課題。

  而公司要做到產線自動化,架構彈性製造系統,會牽涉原有的作業流程與管理模式及組織文化的改變,加上現有的生產相關設備使用多年且價格昂貴,故為朝數位轉型並發展智慧工廠,其設備也必須同步升級、汰換,以截取相關資料或資訊加以管理,此涉及公司的基礎設備、流程、資源、策略與人的問題。為了讓生產要素能更有效被利用,以價值網絡去驅動前瞻製造的技術,必須重視各項流程之間緊密的連結度與完整性,以及各生產單位相關資訊收集的自動化,這之中也包含了人員的學習與自我調適,才能對公司所處的環境變化能快速預應及反應。

  因此,公司持續結合現行的營運流程,透過知識與經驗的累積,形塑問題解決與創新的企業文化,善加利用知識來改善並簡化現有的作業流程,落實系統化的管理與自動檢核的功能,以有效提升人員的工作效率及降低管理風險,另一方面透過知識的彙整建立標準化的應用模組,以即時反饋意見加速決策,用以改善生產技術及營運效能,故除了持續研發創新以及生產的品質保持一定水準外,更重要的是回過頭來思考如何讓員工發揮其在工作崗位上的專業價值,協助並確保其專業能力的提升,透過知識管理之基礎運用,佈建有利於數位轉型發展與技術應用的能量,進而加速拓展品牌市場的目標,以確保公司的競爭力持續不斷地領先業界,獨占鰲頭。

 

參考資料:

註1:https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/tw/Documents/life-sciences-health-care/tw-2019-LSHC-Outlook.pdf

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