稻盛和夫的阿米巴經營學

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  阿米巴經營法是從組織細分成由五至十人所組成的小型集團(變形蟲)開始的,變形蟲小組的組成,既是阿米巴經營法的開始,也是結束。引進阿米巴經營法之際,先將企業的組織劃分成賺取利潤的獲利部門,以及以間接部門為中心的成本中心下的非獲利部門兩大類。變形蟲小組是由獲利部門細分而成,非獲利部門的成本則由獲利部門的變形蟲小組來分攤。

  組成變形蟲小組的是與收益有直接關係的獲利部門-營業部門及製造部門,變形蟲小組的分隔方式,也滿足下列的三項條件為根本。

  第一項條件是,為了讓分割出來的變形蟲小組得以獨立計算損益,「不僅要有明確的收入,賺取收入所需的費用也要能夠計算出來」。阿米巴經營的根基之一,就是各部門的獨立核算制度。如果沒有任何收入,就無法實施獨立核算來經營組織,因此,分割組織時,這單位有無收入乃是關鍵所在;第二項條件是「作為最小單位的變形蟲小組,必須是商務結構完整的單位」,第三項條件則是「組織的安排要能夠達成公司整體的目的與方針」,一般而論,製造業者大多是按產品和作業工程內容性質的不同來分割,由於變形蟲小組需要做收支管理,若分割得過細,管理容易繁瑣,但若是分割過大,收入又難以掌握清楚,既因如此,在規劃變形蟲小組的組成時,此部分的判斷就尤為重要。假如企業組織的現況無法滿足上述的三項條件,可藉引進阿米巴經營的機會,進行組織的改編,例如,日航透過引進阿米巴經營進行再生。

  對阿米巴經營方式來論,其中,收入的計算方式是一大重點,讓變形蟲小組負有「收入」及「支出」的責任,一般的製造業者,將產品販售給顧客後,所得的收入是計入營業部門,不過,若是這麼做,製造部門就只是成本中心罷了。製造部門若具有獲利觀念,懂得善用創意技巧來創造利潤,業績就會有所改善,製造部門每天致力於提升生產力與削減成本,而營業部門則得努力爭取訂單,才不會讓製造部門增加的生產力白白浪費。阿米巴經營的觀點在於製造現場是按市價做調整,以市價為前提,製造現場一面與業務代表密切聯繫,找出能夠相對應實行的辦法,再來,若是市價下滑,為了確保獲利,將著重於成本的削減或生產力的提升,若是預估無利潤,就該檢討撤退的方針,若是採行阿米巴經營這樣的作法,將可避免沒有即時察覺產品出現虧損,直到決算時才發現的錯誤。

  產品的價格是由顧客端決定的,因顧客若不買單,就無下一步的販售行為,因此,應該考量顧客願意購買的市價來考量,思考能確保獲利的製造方式,相反的,有很多企業認為產品賣不出去就任意削減價格,這也是錯誤的做法,稻盛和夫先生主張的阿米巴經營是認為「決定價格時,能夠讓顧客開心,賣方也滿意的點只有一個,」而這個點在哪?決定權在經營者手上,經營者必須傾聽製造或營業等部門的意見,再做出決策,這便是「定價就是經營」的主張,在阿米巴經營的觀念下,營業部門與製造部門為命運共同體。

  阿米巴經營也相對適用於服務業,服務業有有獲利部門,需要各類部門的協助,賺取營業額,只要將這部分視為一段買賣的過程,便能跟製造業一樣,建立起公司內部買賣的機制。在阿米巴經營的體系下,各變形蟲小組的營業額及獲利的總額,便是該公司整體的營業額及獲利,各變形蟲小組每天都會收到收支概算表,因此,到了下半月,組長便可知道月初所擬定的預定計畫有無順利進行,換而言之,施行阿米巴經營,可即時將經營數字通報現場,要是進行不順利,組長就會召集所有成員思考提升獲利的方法並付諸行動,例如,提升獲利的方法為以下三點:增加營業額、削減成本、提升每小時生產力,而組長就會帶領成員從這三方向著手,隨著經年累月的累積,也可藉此培育出經營人才,而在經營人才方面,阿米巴經營十分重視包含經營者在內的領導人應有姿態,單只有業績好是不夠的,身為人的作為是否受人尊敬?是否確實理解公司做為行動規範的哲學理念並加以實踐,這些都是選擇領導人時判斷的依據。

  綜合以上所述,阿米巴經營的觀念為「全員創利」,主張企業是藉由全體員工的投入,眾人齊心協力,強調全體員工皆參與經營管理的做法,和成果主義採取業績成長,薪水也跟著大幅提升,反之員工則被淘汰的作法不同。

 

參考資料:
1.全員創立,再生日本航空(JAL)的阿米巴經營教科書,森田直行,天下雜誌股份有限公司,2017.01

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