網站變身中古車Show場》線上拍賣兼零售 1年賣出二手車千億業績

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  2004年,中古車商Gulliver的業績有一項驚人的紀錄,就是營業額高達1,218億日圓,較前年增加28%;而營業利益也高達76億日圓,成長46%。這是自1994年該公司成立以來,連續10年營業額和營業利益都持續增加。股東權益報酬率(ROE)為29%,總資產報酬率(ROA)也高達33%,財務基礎穩固。

  熊彼得(Joseph Alois Schumpeter)曾經提出破壞原有要素之間的連結,以新的連結建立的「新結合」才是創新的本質。而Gulliver的策略故事,就是大幅改變傳統中古車業界視之為理所當然的「連結」。該公司的所作所為,可謂忠於熊彼得所定義的創新。即使是在乍看之下,沒有獲利空間的成熟業界,光是靠策略,也能夠獲得成功,就是Gulliver有趣的地方。

Gulliver故事核心:專門收購

  和傳統中古車業者的做法相比,建立低成本的營運模式,是Gulliver持續獲利的來源。低成本的競爭優勢,背後是「專門收購」這個獨特的概念。傳統中古車商針對一般消費者進行銷售時,目的是為了利潤,也就是以賣方為考量的事業模式。對他們而言,業務就是中古車的「銷售」,收購只是為了銷售的一種「進貨」。而Gulliver有別於以往的做法,將業務的重點放在收購,是以買方的立場,擬定策略故事。「專門收購」除了是故事的概念,同時也是位於連結各項構成要素骨幹的關鍵核心。

  若只從事向消費者收購中古車的「專門收購」業務,公司立刻會倒閉。Gulliver當然也銷售收購來的車子,對象是利用拍賣的中古車業者,就是B to B的批發方式。如果從一開始,以透過拍賣銷售,而非零售為前提,就可不受中古車交易產生的成本和風險束縛,這就是「專門收購」策略故事的主要理論。只要像圖一這樣互相比較,就能夠輕易看出這個故事和傳統中古車業者所想的故事有何不同。Gulliver的策略,同時具有降低成本和風險強而有力的合理性。儘管如此,1994年,在Gulliver成立之前,為什麼沒有企業做同樣的事?

  答案就在於Gulliver的致勝關鍵,不針對消費者進行零售,而是透過拍賣的做法,對傳統中古車業者來說,應該是非常「不合理」。銷售中古車的好處,就是在交易成立時的利潤極高,中古車業者努力追求的就是這個目標。但Gulliver卻放棄可爭取高獲利的零售,將交易的主軸轉為利用拍賣的B to B,每輛車的獲利因而縮水。對於傳統中古車業者而言,Gulliver的做法是眼睜睜看著最美麗可口的獲利機會溜走,就好像是在吃草莓蛋糕時,竟然故意留下草莓不吃。

「不合理」的統一估價

  仔細觀察Gulliver的故事就會發現,除了「專門收購」之外,故事本身「乍看之下不合理」的要素並不少,「由總部統一估價」便是一個例子。

  由於每輛中古車都不一樣,一般消費者相較於專業的業者,在資訊的取得上,明顯居於弱勢。估價的基礎和收購價格的不透明,以及「低價收購、高價銷售」讓大家對中古車業界抱持著負面的印象。如果能夠根據統一的標準,讓原本不透明的估價透明化,就一定能夠提高顧客滿意度。估價的標準是拍賣會上的市場價格,由於拍賣會是公開市場,交易價格不會是祕密。但為何對傳統中古車業者而言,由總部統一估價,是非常不合理的做法?

  只要從一般的消費者認為的「賣車」是怎麼一回事,就不難了解其中的道理了。一般人什麼時候才會想賣車呢?應該沒有人是因為今天天氣好,所以想賣車吧!賣車的行為,通常是伴隨著「買車」(新車或中古車)這個行為產生,對顧客來說,舊換新的估價金額,又代表什麼意義?那只是車商針對客戶想買的車所提供的折扣。

  對車商而言,賣車的客戶,同時也是買車的客戶,對於以賣車為目的的車商來說,針對舊換新進行估價,是一種非常重要的促銷手法。如果客戶要買的是人氣車種,一旦車商發現客戶具有高度的購買意願,或許就會採取強勢,提出低於市價的估價金額。但若是車商要賣的車並不那麼受歡迎,而且還是庫存品的話,車商如果急著想要清倉,為了刺激客戶的購買欲望,應該就會提供較高的收購金額,而這就是實際的折扣。在這樣的情況下,傳統業者在收購二手車時,就有可能提供高於Gulliver的估價金額。

  總之,由於賣車的人就是買車的客戶,車商必須一邊觀察客戶的表情,一邊提供收購金額,進行殺價戰。以往的舊換新交易,一定需要特有的相對估價。

  如果利用統一估價來進行舊換新,情況又會如何?被用來當作折扣的舊換新估價,是車商手上最有利的談判工具。一旦由總部統一估價,就完全不會考量與眼前客戶交易的過程,而是會依照統一的標準,來決定估價的金額。這就好像綁起雙手來做生意,對於以賣車為目的的車商來說,根本做不了生意。

  由總部統一估價,對既有業者而言,形同自行放棄手上最重要的王牌,是非常不合理的事。而Gulliver的統一估價之所以獨特,是因為在與「專門收購」這項致勝關鍵互相連結的過程中被合理化。

追隨故事腳步擬策略

  我們再回到策略故事該具備的5C,來整理一下Gulliver的故事。

  1.競爭優勢

  和業界以往的做法相比,可以同時降低成本和風險。

  2.概念

  以「專門收購」開拓出中古車業界前所未有的新領域。

  3.構成要素

  為了讓「專門收購」的概念創造成本優勢,故事中包含了各種構成要素。尤其是「不在大型展示場進行零售」、「庫存不超過一定的期限」和「不以曾從事相關工作的中古車商擔任店長」等,明白確立需要割捨的部分。

  4.故事具有高度一致性

  各項構成要素以強、厚、長的因果理論互相連結,使得故事的情節毫不勉強,而且沒有破綻。

  5.關鍵核心

  Gulliver的「專門收購」為致勝關鍵。藉此避開零售無法避免的成本和風險,也能根據標準化的基礎,由總部統一估價。當第一線人員不需具備相對估價的Know How,就能利用毫無經驗的外行人擔任店長,快速展店,同時前往客戶家進行估價和收購。這麼一來,就能夠在短時間內增加收購的車輛數目,利用規模經濟作為槓桿,進一步降低成本。

  如果仔細追究故事的因果理論,會發現Gulliver的做法完全合理且合乎邏輯。但是了解這個業界的人,會覺得有幾項策略的關鍵要素,明顯地「不合理」。藉由故事中部分的不合理互相連結,完美地將整個故事轉化成合理。如果是單靠乍看之下合理的要素所建構的故事,在成熟的中古車業界,應該早就已經有人想到,而且這麼做了。正因為致勝關鍵奏效,Gulliver的故事才能夠與眾不同,而且擁有持續的競爭力。成長策略必須適合一路走來推動該企業的故事,換句話說,成長策略必須「朝內」思考才行。

  一提到成長策略,大家總是不自覺地會尋找眼前的外在機會,試圖朝向不同領域發展。但是,這類外在的成長機會對競爭對手而言,也是成長機會。如果只想要取得外在機會,就會變成單純的先搶先贏。外在機會越具「吸引力」,競爭就會越激烈。外在的成長機會充裕,當然是最好的事,但如果一味追求眼前的機會,反而可能會破壞以往建立的策略故事的一致性,不僅無法取得成長機會,更會失去原本的強項。

  比起追求「未來」的外在機會,仔細考量如何結合公司原本的策略故事和成長策略,才是最重要的事。如果成長策略是原本故事的自然延伸,就能發揮策略故事原有的強項,否則要在激烈的競爭中有所成長,將會非常困難。

10天限定的網站賣車法

  Gulliver的成長策略,就展現了與故事結合的強大企圖。直到2004年為止,該公司為了追求成長,提出最重要的新措施,就是利用Dolphinet進入零售市場。1998年,Gulliver以一般消費者為對象,成立利用影像銷售中古車的網站「Dolphinet」。Dolphinet除了車輛的圖片和基本資料外,也公開以往的修理紀錄,甚至是小瑕疵等詳細資料。此外,還分別以100分和5個階段,針對車子的外觀和內裝評分,並藉此估價。Gulliver收購的中古車會先被公開在Dolphinet上,展示時間一旦結束,所有車輛就會轉至拍賣會。

  Dolphinet網站為專門從事B to B批發的Gulliver,開拓了新的收益來源,但同時也是收購事業的自然延伸。Dolphinet的重點就是,無論是哪一款人氣車種,都必須和批發一樣,只要超過7~10天的庫存期限,就交付拍賣。只要設定7~10天的期限,零售和批發就能夠同時存在同一個故事中。Gulliver之所以不展示實車,只做影像銷售,也是因為如果有大型展示場,會破壞故事的基礎;加上因為收購的車輛來自全國各地,如果一定要讓客戶看到實物,就必須把貨品運送到有需求的地方,這麼一來,將無法遵守7~10天的期限規定。

  2004年之後,Gulliver順利成長,並在2007年創下獲利最高的紀錄;2004年,透過Dolphinet銷售的車輛,只占收購車輛的10%,但是到了2008年,已經成長到20%。最後,透過Dolphinet進行零售的年成長率,達到30%。就單一企業而言,Gulliver目前是日本最大的零售中古車商。此外,在Dolphinet方面,更開發出針對因為換車而產生的貸款和保險等金融服務交叉銷售的可能性,而這項金融事業支撐Gulliver約5%的獲利。

只拍賣1次不留存貨

  2005年,Gulliver更開始從事「GAO!拍賣」的B to B服務。這個做法是將以往依靠外部企業進行的拍賣,改由公司內部負責。「GAO!拍賣」和以往的實車拍賣,同樣都是採取競標的拍賣系統。在Dolphinet上找不到買家的商品,原則上,會被交付Gulliver的拍賣會,其以2萬名中古車商會員為對象,每周舉辦1次拍賣。2008年,Gulliver收購的車輛中,約有40%透過內部拍賣會賣給中古車商。拍賣事業與Dolphinet成為Gulliver新的收益來源,協助公司成長。

  由於Gulliver原本就擁有收購來的大量中古車,經營拍賣事業,也是理所當然的事。不過,關於這方面,公司明顯希望結合原本的策略故事。重點有2個。

  重點1》擁有時間限制

  商品只提供公司的拍賣會拍賣1次,如果無法成交,就會和以前一樣,交由外面的拍賣會進行拍賣。利用只拍賣1次的限制,在較早的階段交付外面的拍賣會將商品賣出,提高庫存周轉率,排除成本和風險,維持故事的根本。

  重點2》業界第一個網路即時拍賣

  USS等大型拍賣營運公司的拍賣,是以實物為主。從成交率來看,「GAO!拍賣」約只占40%,低於實車拍賣的50%。雖然投標的業者無法看到實物,對於網路拍賣十分不利,但是投資大規模的拍賣會場有違Gulliver的故事,會出現高額的固定費用。更麻煩的是,如果把實車逐一運送到公司的拍賣會場,就無法利用Dolphinet的零售與外部拍賣會銷售的時間差來機動出貨。考量與故事之間的配合度,即使自行從事拍賣,也必須利用網路。

  如果將上述所說的新通路,和原有故事基礎的B to B的批發事業互相重疊,就會成為圖二。

  從圖二中,可看出Gulliver目前事業全貌,Dolphinet、「GAO!拍賣」和附屬服務的交叉銷售,與「專門收購」故事主體完全吻合。這些為了成長而發展的新事業,原本擬定的策略故事中順利統合,更進一步強化整個故事。

 

【完整內容請見《能力雜誌》2021年10月號,非經同意不得轉載、刊登】

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