跳出少量多樣迷思 強度、廣度、長度》讓企業說好策略故事

瀏覽數:31
關鍵字:


  策略故事必須從結尾開始建立,先決條件是先建構起承轉合的「合」,這會決定故事的基本風格,甚至影響構成故事的所有要素,是一個相當重要的關鍵。以全球最大直流精密馬達的製造商萬寶至(Mabuchi Motor)為例,其以成本作為競爭優勢,並採取各項相關措施,主要包括以下4種:

  1.專門生產小型帶刷馬達

  2.產品標準化

  3.直接在以中國為首的亞洲國家進行生產

  4.利用集中的銷售結構直接銷售

  這些措施各自擁有可降低成本的理論。就「規模經濟」的理論來說,如果大量生產,可以降低每單位的生產成本,但生產太多樣的產品,就無法提高數量,於是,萬寶至集中生產小型的帶刷馬達。在眾多的馬達產品中,由於小型的帶刷馬達是技術最成熟的生活必需品,適合低價競爭。

  不只是鎖定產品的領域,萬寶至針對所有的顧客推動「標準化」,提供規格相同的小型馬達。萬寶至生產的小型馬達,原本是用在玩具上,當時的小型馬達是配合組裝(最終產品)廠商特別訂製生產的。由於組裝廠希望區隔自家的產品,因此,必須稍加改變內裝馬達的尺寸和特性,當時的小型馬達是典型的少量多樣生產的產品,萬寶至將範圍縮小為種類有限的標準馬達,並根據計畫,將原本採取接單式生產的馬達轉變成存貨式生產,這麼一來,就可以利用少品項大量生產,來降低成本。

  如果直接在中國或亞洲各國生產,由於工資低廉,可降低成本。如果將銷售據點集中1處,以少數人員直接銷售到全球各地,也能降低銷售成本。2000年,萬寶至海內外的銷售人員只有80名,日本國內也只在總公司的所在地千葉縣松戶設有營業據點,沒有分店或營業所。以上的4項措施,成為萬寶至爭取低成本這項競爭優勢的重點(參見圖一)。

以標準化為中心 連結開發、銷售策略

  另一方面,這些措施之間,也有橫向連結的理論。我們就來看看將標準化和其他構成要素互相連結的措施。

  如果將馬達標準化,只要反覆生產同樣的產品,就可以輕易運用中國低廉、但不熟練的勞動力(參見圖一的A措施)。因此早在1964年,萬寶至就直接在海外進行生產,但若以接單生產的方式,組裝各類馬達的話,就很難在早期進行海外生產。

  採取集中的直接銷售結構,可減少間接費用,有助於降低成本。但更重要的是,馬達已經標準化,相較於接單式生產的馬達,不需要人數眾多的銷售部隊,與成本優勢之間產生橫向的因果關係(參見圖一的B措施)。如果是真的能夠吸引顧客的馬達,即使不需要推銷,也應該能夠賣得出去。

  反過來說,A、B兩者之間也有因果關係。萬寶至的銷售人員應該扮演的角色,不是單純的賣馬達,也要將市場需求回報給開發部門,業務應該做的是朝標準化發展的行銷。針對某種用途開發馬達時,如果有10家相關廠商,業務人員先向具代表性的廠商技術部門的開發人員,請教馬達需要具備最重要的功能和規格,之後設定應該開發的馬達種類,並預測開發出的標準款馬達,若能涵蓋10家公司中的7~8家的需求,營業額和市佔率應該是多少?如果能夠順利將馬達標準化,就不需要到處推銷,業務人員就能夠專心發展標準化馬達的行銷,累積的專業知識和網絡,將可以讓馬達的標準化更有效率,形成一個良性循環(參見圖一的C措施)。

  企業的策略故事,就是由如上述A、B、C等眾多的措施綜合連結所形成的。一個好的故事,就表示各項構成要素之間的因果關係密切。評估策略故事的標準,是故事的一致性(Consistency),而一致性的層次,可由以下3點來考量:

  1.故事的強度(Robustness);

  2.故事的廣度(Scope);

  3.故事的長度(Expandability);

  也就是說,必須是既強且廣且長的故事,才是「好故事」。以下,我將繼續以萬寶至馬達為例,依序說明這3項標準。

破冰第1步 將TA鎖定在業界第2

  若簡單以X和Y這2個構成要素,來考量其中的連結,這裡所說的連結,指的是X讓Y成為可能(促進)的因果理論。舉例來說,「只要量產,成本就會降低」的因果關係,是根據規模經濟理論而來。而故事很「強」,指的是X導致Y的可能性很高,也就是因果關係的或然率很高。萬寶至馬達之所以能夠建立低成本的競爭優勢,是因為「大量生產」。因此,萬寶至提出「標準化」這項措施。相較於以往多品項少量生產的時代,只要能夠實現標準化,就可以擴大每一種規格產品的產量,增強以降低成本為目標的故事強度。

  萬寶至為了實施標準化,採取了2項措施。第一,是鎖定業界第二和第三,而非第一的組裝廠商作為目標客戶。由於標準化是為了利用大量生產降低成本所採取的措施,老實說,應該要鎖定業界第一的大客戶,但是,這些一流的企業對於和萬寶至這樣的新進業者交易,態度並不積極。於是,萬寶至鎖定夏普(Sharp),而且從一開始就因應夏普開發部門的要求,提供符合規格的馬達,之後再改以標準馬達出貨。該公司藉由採取兩階段的做法,不僅在一開始可以以較高的價格,賣出特殊規格的馬達,還會讓顧客感覺到「標準規格的馬達能降低成本,因此毋須堅持細節的設計」。

與Tanashin電機合作 標準化帶來雙贏

  但是,光和這類中等的廠商合作,難以確保最重要的產量,萬寶至又採取另一項措施,那就是將產品賣給零組件廠商。當時的收錄音機業界,最大的機械裝置廠商是Tanashin電機,也是第一個向萬寶至大量購買適合收錄音機使用的標準馬達的客戶。

  將產品賣給機械裝置廠商,「強化」了標準化的故事。Tanashin是一家獨立的供應商,提供各類組裝廠機械裝置,原本就不在乎各家廠商的特殊規格。對該公司而言,各家廠商的特殊規格,毋寧說是一種麻煩,而且若以改善馬達成本和生產線操作成本的角度來說,將馬達標準化堪稱是該公司的救星。對萬寶至而言,能夠和在收錄音機業界經驗豐富的Tanashin合作,在決定轉數等標準馬達的規格時,該公司也成為取得重要資訊的窗口。

  萬寶至因為將標準馬達賣給Tanashin,所以得以實現大量生產,取得規模經濟,在那之後,便利用低價作為武器,向索尼和東芝等大廠推銷標準馬達。萬寶至就這樣利用標準馬達,在收錄音機專業馬達的領域取得壓倒性的市佔率,其背後有一連串為了取得成本優勢所採取的措施(參見圖二)。

平準化生產、集中銷售 建立更多連結

  好策略的第2個條件,是故事的廣度。所謂的「廣度」,指的是構成要素之間連結的多寡,如果採取的措施一石能夠打中好幾鳥,故事的內容也會越來越豐富。

  萬寶至馬達所採取的「標準化」,除了是為創造成本優勢的「高強度」措施,同時也是互相連結的要素範圍非常「廣」的措施(參見圖三)。如圖所示,標準化和「以集中的銷售結構直接銷售到世界各國」有關,二者互相強化。

  此外,標準化與能否直接在海外生產有關。在工資低廉的國家進行組裝,成本當然較低,但是,如果接受各家組裝廠的特殊規格訂單,就很難順利在海外進行生產。如果是反覆大量組裝特定幾種標準化的馬達,便可以活用技術不夠純熟的勞工。

  標準化也和「平準化生產」有關。在初期,萬寶至也提供玩具和家電廠商特殊規格的馬達,當時萬寶至面臨大量的需求。舉例來說,每年從春天開始忙著生產,夏季達到高峰,10月之後訂單驟減,就這樣不斷重複忙碌半年、休息半年的狀態。如果是熱銷商品,會突然出現以往3倍或5倍的訂單,就算加班或周末趕工,也來不及交貨。相反地,旺季一旦結束,生產線的勞動效率驟降,員工好不容易習慣工作,提高產能,卻必須被解雇。

  只要將馬達的規格標準化,就能夠全年維持計畫性的生產。即使當時無法銷售一空,但由於是標準馬達,清理庫存不會有問題,同時也可以持續聘用已經上手的員工,提高產能和良率,最重要的是,可以大幅提昇設備效率。

  標準化,更有助於「自製零件」。在實施標準化之前,萬寶至自行負責設計工作,卻竭盡所能從外部調度零件,這是為了因應之前提到的需求大幅變動問題。但在標準化之後,可採取計畫性的大量生產,也可自製零件,這麼一來,就能大幅降低零件的成本,提昇馬達的成本競爭力。

  「標準化」不僅與追求利潤所採取的縱向措施關係密切,同時也與構成故事的其他要素產生橫向的連結(參見圖三)。「標準化」與相關的措施有多種關係,而這些措施也都和「利用大量生產降低成本」的競爭優勢互為因果。就「廣度」來看,萬寶至的策略故事,堪稱是傑作。

不怕滯銷與急單 擴展業務良性循環

  故事的長度,指的就是以時間軸來看故事的擴張性和發展性的意思。相反地,即使措施之間關係密切,但如果缺乏針對未來的擴張性,這個故事也只能是「短篇故事」。

  這裡所說的短篇故事,指的是構成故事的因果理論步驟較少。反過來說,長篇故事就是因果理論不斷往前連結,故事具有擴張性和發展性,針對「然後呢?」的問題,會不斷出現答案,這就是故事的「長度」。

  措施與措施之間,越是安排可產生良性循環的理論,故事就會「越長」。以萬寶至為例,在標準化和大量生產降低成本之間,就可以發現典型的良性循環理論。如果能夠利用標準化進行量產,透過規模經濟,降低成本,就會有越來越多原本採用特殊規格的企業改用標準馬達。如同萬寶至在音響業界推動馬達標準化,不久之後,業界的頂尖企業也都會開始改用標準馬達。只要萬寶至的標準馬達能夠廣為業界接受,銷售量逐漸擴大,就能夠利用大量生產同規格的馬達,實現規模經濟。

  一旦業界固定採用標準馬達,就會產生價格以外的好處,那就是可以因應不確定性。

  製造商在訂購馬達時,一定要預估所需的前置時間。要決定某款馬達能夠賣多少,或是配合訂單要生產多少,這些都只能根據預測。萬一產品熱賣情況超出預期,如果是標準馬達,萬寶至就可以維持庫存,有彈性地因應需求,在短時間內提供大量的產品。如果情況不如預期,產品滯銷,即使製造商出現馬達的庫存,只要是標準馬達,就可以提供多款規格共用,降低庫存的風險。

  馬達標準化,可說是替身為客戶的製造商提供不小的彈性。在體會到標準馬達的好處之後,製造商未來在設計產品時,就會以使用標準馬達作為前提。這麼一來,萬寶至就更有可能透過規模經濟來降低成本(參見圖四)。

100日圓改良馬達 收服德國百靈的心

  原本以玩具馬達稱霸市場的萬寶至,利用同樣的故事,以低價的標準化帶刷馬達,取代以往用於家電製品的高價馬達。最典型的例子,就是原本專供吹風機使用的「RS系列」,後來也運用在刮鬍刀上。

  海內外的各大廠商在向萬寶至訂購吹風機專用的RS系列馬達之後,對產品的表現讚譽有加,隨後也開始訂購刮鬍刀用的馬達,其中之一,就是德國的百靈(Braun)。百靈在刮鬍刀業界建立了強而有力的品牌形象,而該公司的產品之所以具備全球最強的功能,眾多要素之一就是採用德國廠商生產的無線圈式馬達。然而,無線圈式馬達比萬寶至生產的帶刷馬達價格高出許多,每顆單價約在1,400日圓。面對刮鬍刀業界的激烈競爭,百靈必須降低成本,於是要求萬寶至生產無線圈式馬達。

  不過,萬寶至拒絕了這項要求。雖然他們有能力生產,但是要生產這款馬達需要投資新的生產設備,與該公司利用標準化,實現低價和穩定供應量的策略不符。於是,萬寶至向百靈建議,如果該公司的帶刷馬達能夠具備和無線圈式馬達一樣的功能,問題不就解決了嗎?而百靈則要求價格必須控制在1,000日圓以內。

  萬寶至將既有的RS系列加以改良,成功開發出比無線圈式馬達體積更小、反應更好的馬達。收到試作品的百靈公司,在經過不斷的測試之後,對萬寶至的產品相當滿意,更令人驚訝的是,該公司原本要求價格必須控制在1,000日圓以內,萬寶至竟然表示,只需約100日圓。當時的社長馬渕隆一構思的故事,是「即使是原本使用特殊規格高價馬達的公司,在經歷競爭越發激烈的市場之後,也一定會選擇萬寶至的馬達。」

  萬寶至原本從家電製品和音響起家,日後,階段性進入以精密機器、電腦周邊設備和數位相機等數位家電,以及汽車零件業界等新的應用領域,利用同樣的故事,引進新的市場維持成長,無論是在哪個市場,本書所提到的由標準化建立的良性循環理論,都提昇萬寶至在成本上的競爭力,這正是萬寶至的「長篇故事」。

  萬寶至以標準化為核心,擬定出強度、厚度和長度3者兼具的策略故事,也成了原本只是日本鄉下的一個小工廠的萬寶至,發展成為國際性企業的原動力。

 

【完整內容請見《能力雜誌》2021年11月號,非經同意不得轉載、刊登】

更多資訊請參考...
{{item.title}}
生產力中心提供的活動資訊
{{item.title}}
相關出版品...