市場少量多樣產品需求與供應鏈管理

　　隨著網路科技發展，資訊速度傳遞快，熟市場消費者更加注重心理層面滿足，對商品的從貨真價實、物美價廉或終身使用，轉變為品牌認同、自我彰顯、情感滿足等個性化消費。而這樣的發展趨勢，也帶動了產品特性朝向少量多樣與產品生命週期短的方向發展。

　　而對於製造端的企業而言，生產的特性，自八零年代起，生產與消費的關係逐漸轉為供過於求，製造業從推式生產（計畫生產, Make to Stock, MTS），轉變為拉式生產（接單生產, Make to Order, MTO）。

　　拉式生產根據預期所需完成的產量，而向前規劃工序，不但能夠減少原料庫存，更重要的是，能夠讓生產單位明確地掌握產量及生產進度。但是由於拉式生產需要搭配的各種主客觀條件（持續改進、知識管理、員工自主管理等），絕大部份的製造廠都無法達到理想情況。

　　豐田（TOYOTA）則因為成功施行TPS（Toyata Production System）的看板系統，透由看板系統控制工廠內每一道製程（Process），針對需要的產品在需要的時間內生產需要的產品，完善”向前”的生產流程，而大大提高了公司的競爭力。

　　若TPS的兩大核心：JIT（Just in Time）與Kanban（看板管理），揭櫫了生產最佳化的真義，吾人以更加寬廣的角度觀之─從中心廠擴展到衛星廠，以整個「鏈」觀之， 則不免存在「局部最佳化」的弊病─為了降低中心廠庫存，反而將庫存的壓力轉嫁到衛星廠。

　　網路時代的競爭，是產業鏈的競爭，是時間的競爭，是速度的競爭。面對客戶少量多樣的訂單，面對市場汰換快速，產品生命週期縮減，企業重新思考與審視「供應鏈管理」（Supply Chain Management, SCM），追求從零件供應商、製造開發商、批發零售商等，從生產到販賣過程的效率，從局部最佳化的角度，轉變為夥伴關係，透過整體供應鏈思維，追求整體最佳化，完善供應鏈生態系統。

　　企業營運活動，旨在將不同的功能串聯，創造公司的價值鏈（Value Chain），價值鏈由主要活動，如生產製造、行銷等，以及支援性活動構成。而公司與其所處產業上下游串聯互動，組成更大的價值鏈系統，也就是所謂的供應鏈（Supply Chain）。

　　故供應鏈雖然透過資訊科技加值，可以做為一項管理工具，但其實供應鏈管理與企業核心價值、資源投入方式、組織策略等等，是息息相關的。

　　供應鏈的定義，依據美國生產及存貨管理協會（APICS）：第一，從原料至成品最終消費的過程中，鏈結供應商和使用者公司的程序；第二，公司內部與外部，所有涉及產品生產與服務提供的價值鏈。

　　換句話說，供應鏈涵蓋了從供應商、製造商、配銷商、零售商乃至最終消費者間，所有產生之物流、金流（與物流方向相反）以及資訊流（串聯支持物流與金流）。良好的供應鏈管理，可以降低採購成本，穩定供應來源（如關鍵零組件策略性採購）；穩定生產排程，加快產品換線速度；降低存貨提高現金流量，優化配銷條件提高服務水準等。

　　良好的供應鏈不易建置，最主要的原因在於長鞭效應（Bullwhip Effect），即供應鏈最終端的需求，其傳遞的訊息與製造商相距甚遠，層級太多，如同傳話遊戲，越往供應鏈上游（傳話遊戲尾端），變異與失真越大，也就是需求越失真。

　　供應鏈失真的主要原因包含：真實需求不易推估，訂單與資訊處理之前置時間，此外批次訂購少量出貨，市場價格變動過快等，此外實務上為了搶生產排程、或是達到訂購數量等，誇大訂單數量亦時有所聞。

　　綜合上述特性，企業（廠商）對於上下游之間的需求，應透過提升雙方資訊交流的比例，降低不確定性、降低批量與價格的變異性，減少誇大訂單與前置作業時間，並建立策略聯盟關係。

　　過去乃至於今日，企業之間交往的思維，都是互相不讓對方看到底牌，而各自提出對自身企業最有利的條件，批發商提高一塊錢賣出，往往意味著零售商損失一塊錢。對於「部分最最佳化」的追求，有礙鏈與鏈之間的競爭。

　　供應鏈管理最迫切的議題就是根本性打破過往的合作方式，雙方透過資訊分享的方式，以全體最適為目標，進行意見交換與相互協力合作，即以夥伴關係為基礎，建立雙贏（Win-Win）關係。透過資訊共有，夥伴更容易相互了解，發現問題，進而促進業務效率提升，長久更強化雙邊信賴關係，進入正向循環。

　　隨著資訊科技（IT）進步，即使是中小企業，也有機會透過網路等方式，搭配ERP系統等，建立適宜的供應鏈管理系統。供應鏈管理系統幾個重要的功能包含「生產計劃功能」、「生產物流統合計畫功能」、「需求管理」、「交期管理」等。供應鏈管理並不僅是系統導入，我們更應從影響供應鏈管理理論甚鉅的限制理論（Theory of Constraints），來思考改善手法。

　　TOC由以色列的高德拉特博士（Eliyahu M. Goldratt）創立，顧名思義即是找出系統的限制加以管理，打破將局部績效的加總視為整體績效總合的想法，將局部觀或成本觀重新審視，建立與定義組織整體性目標，聚焦（Focus）改善流程與被改善系統，彌平現狀與目標的差距，創造競爭優勢。