NEC台灣》策略、文化、組織、人才 老日企注入創新DNA

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  2020下半年,Joyce這一天的行程表上安排的是到新工作報到,但隨著約定的時間一分一秒逼近,Joyce卻遲遲沒有出門,反而是備好筆記本在電腦前坐下,原來前一天公司就將筆電及事務機寄到她的住處,新人報到的全流程只要在家上線就能完成。在Joyce正式入職以後,更多打破她過往對職場認知的,還包括當年底因疫情緊繃,國內企業紛紛陸續取消尾牙活動時,她是在房間登入Facebook、Teams參與數位尾牙直播,興奮地期待抽中大獎。待疫情趨緩,也不必制式的一周連續5天打卡進公司,採3天實體到班,2天在家辦公的靈活3+2制度,令她不禁連連向親友說,這樣的工作模式,真的跟先前的職場經驗完全不一樣。

  然而這樣科技化的數位尾牙,以及充滿彈性的工作形態,卻不是出現在崇尚創新、快速的新創事業,而是一家已有百年傳統歷史的日系企業:NEC台灣。對NEC台灣總經理賴佳怡來說,從傳統日本企業的形態轉換成更彈性開放的職場,除了推動企業的數位轉型外,也是因為NEC近年來專精於生物辨識及安全控制領域,從臉部、指紋、虹膜辨識技術的日漸興盛,加上疫情威脅,讓賴佳怡看到人才市場與產業需求的轉變。

  「台灣產業及市場正面臨全新的勞力問題。」賴佳怡指出,台灣出生率已小於百分之一,是世界最低的生育率,同時高齡化也同步提昇。以工程為例,台鐵每天晚上都要有巡軌車進行巡視,當勞動力下降,就很難找到人力來執行這樣工程,可是它又攸關社會大眾的生命安全及國家安全,所以出現「科技替代人力」的需求。像政府或金融單位,都有大量文件、程序需要蒐集及應對,如果採機器人自動化管理,若原先須進行10個步驟,透過系統間的串接和自動判讀,可自動完成9個步驟,最後再由員工進行判別及放行。

  賴佳怡舉台灣常受觀光客嘖嘖稱奇的便利商店的服務為例,當勞動人力減少,將會發生沒有人服務的窘境,未來台灣連鎖超商的便利奇蹟,不只面臨不再有人想做大夜班來處理進補貨、倉儲管理等,更可能連日班都有招募的危機。事實上,日本的高齡化比台灣早10年,許多超商早已不再24小時經營,可以預想台灣10年後的情景就像現在的日本。「不過這些人力端的經營困境其實都可以用科技來解決,例如:若民眾臉部的生物特徵在超商曾經註冊過會員,當晚上想進入消費時,就可以用生物辨識刷臉進入,然後在無人結帳的自助影像辨識櫃台,結帳、刷臉扣款等。」

  為了落實這樣的情境,NEC母集團設立7個研發實驗室全力研發各式技術,如美國的生物辨識技術實驗室、日本通訊及通信實驗室、歐洲5G研發中心等,而各實驗室研發出核心技術後,應用在什麼產業或怎樣形態,就交由各國專業服務團隊依各國產業需求「在地化」打造,賴佳怡說,「NEC台灣就便成立專業解決團隊事業群,開發的項目包括視線推定技術,能透過抓取眼球視線分析民眾注視區域。」在這個項目上,NEC台灣便與國美館合作,藉由民眾注視的變化,讓靜止畫作能從迷霧清晨變幻成炙熱烈陽,或安裝在人流看板上,分析觀看民眾是喜歡拉麵還是飯食,並針對其喜好推送折扣券來精準行銷,「科技最終仍得回到人性,思考可以幫助我們什麼。」她表示,讓生活多一點便利、快樂及趣味,就是NEC的初衷。

S策略、C文化、O組織、P人才

  「不過百年NEC要因應這樣的大環境,也需要創新轉型。」賴佳怡指出,「策略先行,組織為後」是她將美式風格注入日系企業的做法,先為NEC台灣提出明確的未來策略目標:成為為各產業打造及提供最好解決方案的服務者,賴佳怡的首要任務,是在NEC既有的專注品質、精益求精的企業文化中開始鼓勵創新,聆聽客戶聲音後解決問題。想做到這樣的其中關鍵,就是創新及開放性對談及討論,「所以我開始營造討論過程沒有對或錯的氛圍,只想從中找出最棒的共識、攜手向前。」

  要促成組織從文化上的改變,其實是一項艱鉅的任務,但她以柯達為例說明,早年它的工程師就曾內部發表過數位相機,但因為無底片的攝影牴觸了柯達百年企業的根本,最後錯失商機,變成商學院經典案例流傳至今,她強調,「趨勢與技術會讓產業環境持續向前,當一家企業不夠創新及開放時,永遠延續過去的做法,不看創新的未來,就永遠不會有機會站上浪頭。」

  當主事者堅定朝著創新的願景前進,賴佳怡的下一步是根據策略的改變,重新打造一個朝向目標的組織團隊,「我們設定的NEC台灣是以成為產業頂尖解決方案的服務商為目標,所以從產業切入後,組織需要具備產業知識的專家,了解你的客戶,才能解決它的問題。」她表示,NEC台灣同時設有專業解決方案事業群持續和日本鏈結核心技術,如技術核心般和各產業的專家打造解決方案。

  賴佳怡說,「當完成組織架構後,我們將人才逐一配置進新的架構中,根據實際缺口與策略需求,運用外部招募和內部訓練,大量技術提昇,塑造公司另一項重要的學習文化。」

文盲: 不學習、不放棄所學、不重新學習的人

  賴佳怡強調,「未來趨勢大師托佛勒Alvin Toffler曾預言,21世紀的文盲不再是不會寫、不會讀的人,而是那些不學習、不放棄所學(歸零)、不重新學習的人。」所以NEC台灣鼓勵學習文化,不論內、外訓,只要與公司策略發展相同,就會全力支持;同時NEC台灣也鼓勵每位學習者,教學相長才會真正內化知識,她笑著說,「最後公司發展出非常多樣課程,比如祕書會分享國際禮儀、行銷講授Instagram經營、研發分享技術細節等等,讓學習成為我們企業轉型及組織文化重要的推力。」

  這一連串的調整除了透過業績來檢閱成效外,員工的感受如何也是賴佳怡重視的,她表示,每年NEC台灣都會委託第三方機構進行員工敬業度調查(Employee Survey),「員工怎麼看待公司,是經營者很重要的指標,這是總經理、經營者的分數。」令賴佳怡自豪的是,不僅在創新業務與文化上看到正向改變,員工的認同度提昇,也讓她對於NEC台灣推動的轉型工作更加堅定,「我們從2018年開始推動轉型,由原先約40~50的分數持續往上走,這份近600位員工的調查報告,就是所有人給這個策略、組織、領導者的成績單。」

當責、目標導向、敏捷反應

  在人才的佈局上,配合轉型需求,NEC台灣認為在專業技能之外,人才的特質將是引領團隊能否順利共同前進的重要因素,「無論是外部招聘或內部訓練的人才,NEC對每位員工的要求首重3個重要特質。」賴佳怡強調,第一個是當責,「我們希望每個人都是獨立引擎,不需任何事都需要『請示總經理』、『稟報總經理』、『總經理請核示』。」當企業要專業化,就需要賦權,在賴佳怡描繪的NEC台灣未來藍圖中,組織人才已不再是傳統日商的服從、順從,而是首重創新,專業、當責的獨立工作者。

  第二個是目標導向。「說要達到100%,就得努力做到。過去傳統企業是只要一生懸命地做這件事,沒有功勞,也有苦勞。」但賴佳怡指出,「這已經不是現在到未來,市場對於人才及人力的重要要求,而應該要Design to win。」而在達成目標之前需要做哪些事,獨立的專業當責者就會自然地去完成。

  第三個是反應敏捷。賴佳怡說,市場一日數變、技術推陳出新,產業非常變動及競爭,若出現問題,必須敏捷地召開會議討論,若沒有問題,也需敏捷地尋找機會。為了讓擁有敏捷特質的人才能全力發揮,賴佳怡表示,NEC台灣也配合做了組織的調整。由於敏捷的應變速度越是在大型組織中,就越不容易達成。因此,在NEC台灣的組織架構中,原先從總經理到第一線業務總共分為7層,為了確保訊息流通的效率與精確度,進而使領導者做出對的決策,NEC台灣每年都在進行組織中每一層的扭轉,目前已成功降到4層,分別為總經理、事業群、依功能別的主管及個人,「任何一個人都可以走進總經理辦公室尋求協助及報告,我們希望讓組織結構扁平、通訊開放直接。」

彎下腰、打開耳朵、滴下汗水

  談起上任以來的這3年轉型過程,組織勢必出現摩擦及碰撞,因為整個文化及心態都在改變,「文化是什麼?文化是一群人在一段特定時間內,展現的相同行為。」賴佳怡坦言,在NEC台灣原有的員工及管理架構下,營運的模式與思維已經是長時間養成的行為,所以變革必須從頭開始,讓新的理念充分滲透到組織的末端,但太劇烈的扭轉也會讓組織有潰堤的風險,除了每年推動小幅度但確實的調整外,「我們得讓同仁相信這個變革的未來是正確及光明的,其實關鍵就是員工溝通。我每年都會到第一線安排咖啡對談(Cafe Session),不論內勤庶務性或外勤維修同仁,15人為1組各聊1小時,聆聽第一線的聲音。」

  賴佳怡在第1年實行時,蒐集到200個以上的回饋意見後便立即分類,分配給各個單位將問題一一解決,當咖啡對談進行到第2年時,這200個回饋意見都已被解決或追蹤中,讓同仁覺得聆聽是真實存在,且會有具體行動去敏捷地解決。建立起第一線員工的信任度後,第2年須改善的回饋意見已降至60~70個,第3年則已幾乎蒐集不到回饋,顯見員工對變革中的NEC台灣越來越認同,回顧這段歷程,賴佳怡說,「我堅信若管理者沒有彎下腰、打開耳朵、滴下汗水,做轉型絕對是艱困的,只有管理者真誠地推動員工溝通,才會讓整個團隊像船艦般,一體地跟隨、逐步轉動航行角度,雖然過程中大家都會感到很辛苦,但能達成讓艦隊順利轉彎的成就,是值得讓每一位NEC台灣成員驕傲的。」

人論為才、多元共融

  累積下3年的創新轉骨基礎,賴佳怡說,NEC台灣也破除了過往對於日系公司的刻板印象,邁向更多元共融(Inclusion & Diversity)的職場環境,從2018年開始創新轉型後,從一級主管幾乎全數為男性的情況,已發展出有31%的女性高階主管,而員工的女性比例則從27%到33%,「不論年紀、種族、性別,最終只論專業的取才,是我們需要接受或朝向的現在及未來,只有每個人可以持續學習、拋棄過去的驕傲及成功模式、對於新事務不斷學習,才是我們在未來發展所需的真正人才。」從策略、文化、組織、人才4方面多管齊下,賴佳怡在NEC台灣先繳出一張漂亮的轉型成績單之後,備妥開拓新藍海的動力,接下來這支艦隊更準備好駛向更多創新商機的新未來。

 

【完整內容請見《能力雜誌》2021年12月號,非經同意不得轉載、刊登】

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