45萬人才缺口如何應變》 攬才、育才、留才 日企數位人才補位戰

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  依據日本總務省於2021年7月30日公佈的《令和3年情報通信白書》,日本企業關注的數位化科技,集中在大數據(42%)與AI(24.3%)。而日本企業認為,數位化面臨最大的課題,依序是數位人才不足(53.1%)、數位化效果不明(32.8%)與資金不足(26.9%)。而日本數位人才的缺口,到2030年將會擴大至45萬人。

高需求低供給 日企數位人才荒

  日本數位人才不足的原因,可從需求面與供給面來看。首先是需求面,在新冠肺炎(COVID-19)疫情的壓力下,日本企業被迫在短時間內推動經營的數位化;再加上面臨「2025年斷崖」,若企業無法即時透過數位化因應,每年將產生12兆日圓的損失。在此情況下,市場上對於數位人才的需求激增。其次是供給面,長期以來,非科技產業的日本企業在培育人才的時候,並未重視數位技能的重要性。此外,日本企業對應業務量激增的方法,不是尋求數位支援,而是增聘人手。其結果導致各產業領域的數位人才,呈現出不足的狀況。

  前述提到的「2025年斷崖」一詞,最早出現在日本經濟產業省於2018年發表的《數位轉型報告書》中。該報告書指出,2025年將有6成的日本企業,持續使用已運作超過21年以上的電腦管理系統;日本數位人才的缺口將擴大至43萬人,而日本企業倚靠的SAP ERP服務也即將終止;在此同時,AI與大數據將廣泛使用在各業務領域。

  若日本企業無法妥善因應此一挑戰,將在數據使用與資訊安全上遭遇挫敗;而原本歸屬於企業資產的技術,也將因為數位人才與技術的不足,成為企業的負債。日本經濟產業省提出警告,若不能事前採取行動,改變日本企業的數位化進程,日本的企業與經濟將墜入「2025年斷崖」。

  日本政府與企業所關注的數位人才,與傳統認知上的IT人才不同。使用最新科技為企業做出貢獻,是數位人才與IT人才的共同點。但是,企業期待IT人才在系統與資訊部門發揮專長,以協助企業的內部管理。與此相對的,企業期待的數位人才,則是善用新技術為企業提供新價值。因此,不僅是系統與資訊部門,人事、企劃、營運與業務部門也需要數位人才。

  一般而言,在數位轉型的過程中,日本企業目前需求的人才可分為2類。第1類是數位企劃、管理與設計的人才。包括掌控企業數位化整體流程、事業領域與經費的數位長(Chief Digital Officer, CDO);導入分項業務的數位化,開創創新事業領域的商業設計師;以及擅長系統技術、智慧財產權管理與溝通力的數位設計師。

  第2類則是第一線的數位實務人才。包括擅長統計知識,可解讀大量市場與客戶資訊的數據分析師;具有網路技術、法律專長的網路程式設計師;以及可開發特定應用程式、維持程式系統運作的IT工程師。

  攬才》鹿島建設 辦競賽吸引人才目光

  面對就業市場中數位人才供需缺口的不斷擴大,日本企業開始在攬才、育才與留才面向上,展開積極作為。首先在攬才部分。對於非IT產業的日本企業而言,不太容易在應屆畢業生中找到具數位專長的人才。這是因為具備這些專長的畢業生,大多直接鎖定IT企業前往面試。面對此一課題,這些非IT企業調整原本以統合性(總合職)為主的徵才模式,特別規劃以數位技能專長為主的專業職徵才模式。此外,也特別重視文科應徵者是否修過統計學、程式應用等課程,以發掘未來的可塑之才。

  以鹿島建設為例。鹿島建設是日本5大建設公司之一,外界對該公司業務的傳統印象是工地現場的機械操作,以及建材的搬運與組裝等。然而,在數位轉型時代,鹿島建設積極投入自動建設機械的演算與工地現場的大數據管理。然而,由於日本應屆畢業生不太理解鹿島建設的業務,導致該公司不易獲得所需之數位人才。有鑑於此,鹿島建設與日本最大的演算法競技網站AtCoder合作,舉辦「鹿島程式競賽2020」活動。透過此一活動的宣傳,鹿島建設在2021年的就職活動期間,獲得了超過4,000封的求職信。

  育才》大金工業 外部育成補充培育缺口

  其次是育才部分。過去以來,日本企業習慣透過既有的育才機制,培養企業所需的人才。面臨到數位人才的需求,多數日本企業內部並未能及時建立與之相應的育才機制。對此,部分日本企業引進外部育成機制,協助企業培育營運所需的AI、大數據等數位人才。

  以知名空調公司大金工業為例。在數位人才不足的環境下,大金工業於2017年與大阪大學合作,在校內設立以「大金情報技術大學」為名的技術創新中心。透過大金工業的內部甄選,員工可在大金情報技術大學接受為期9個月的課程,學習與AI有關的技術開發、業務應用。自2017年設立以來,大金情報技術大學每年培訓的數位人才約為200人。

  留才》三菱UFJ銀行 高待遇徵求專才

  最後是留才部分。由於市場急需數位人才,日本企業紛紛透過人才招募公司徵求具「即時戰力」的人才。其結果導致日本就業市場的數位人才轉職比率,高於非數位人才。根據NTT Data研究所的調查顯示,有1/3的數位人才,考慮在1年內轉職。因此,如何留住內部的數位人才,是日本企業面臨的另一項挑戰。

  對於企業內部的數位人才,日本企業除了提高數位人才的薪資外,也積極改善職場環境與放寬人才聘用的限制。例如:三菱UFJ銀行,針對2021年的應屆畢業生,提出高於市場行情2倍以上的1,000萬日圓年薪待遇,徵求具金融科技、系統技術能力的專業人才。此外,理解數位重要性的上司(例如:數位長CDO),以及合適的績效評價機制,也是數位人才關注的職場環境重點。

  最後必須強調的是,依據日本經濟產業省2020年的《數位轉型報告2》,日本企業設有專職或兼職CDO(含CIO)的比例約為14%,遠遠不如歐美企業。然而,日本國內對於CDO的重視程度,在因應疫情壓力下,隨著數位轉型需求成長而日益升高。設置數位長來統整企業的數位轉型,已成為日本企業不得不做的改變。在此趨勢下,2017年成立的CDO Club Japan,每年均會舉辦Japan CDO of The Year的評選。2020年獲選為年度日本CDO者,則為味之素的福士博司(副社長兼CDO)。除了企業之外,部分日本地方政府也考慮延聘外部人員擔任數位長來推動組織的數位轉型。例如:日本三重縣於2021年4月1日設立日本國內首創的數位社會推進局,並聘任外部專家擔任縣政府的CDO。

  總的來說,日本企業的數位轉型,必須倚靠數位人才來推動。與傳統人才不同的是,數位人才的數量不僅不足,且流動率也較高。因此,傳統的人力資源管理模式,在數位時代勢必面臨新的重大挑戰。可以確定的是,如何在就業市場中透過攬才、育才與留才機制,確保足夠的數位人才,將成為衡量日本企業競爭力的關鍵指標之一。(本文作者為政治大學國際事務學院教授)

 

【完整內容請見《能力雜誌》2021年12月號,非經同意不得轉載、刊登】

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