跨國工廠實戰祕訣》問題可視化、善用舊專案 Toyota力拚提昇QCD

　　許多「GOOD FACTORY」絕對會致力投入的，就是明確揭示自家工廠以何種樣貌為目標的「未來藍圖」。日本企業大概是在1980年代中期，開始積極進軍海外。當初，許多企業都將工廠進駐海外視為日幣升值的因應對策，藉此謀求低廉人事成本。之後，在因應全球化的必要性日益升高、新興國家市場可能隨著經濟發展逐漸擴大等背景影響下，進軍海外步調更為加速。結果，海外工廠的目的或存在意義也開始變得多樣化，在海外發展的形態也大幅變化。

　　如今不論任何工廠，被賦予的任務不再只是集團內部提昇效率性或生產性的據點，更是對進駐國或區域的獨立自主，或是全球經濟而言的核心存在。各工廠身處於這種全球化的複雜環境中，都會與當地從業人員共同商討自己本身的目標為何、理想樣貌、未來藍圖，明確揭示日後希望實現的樣貌，並與所有員工相互確認共同願景。

　　揭示工廠目標，就是揭示工廠的存在意義，對於工作者而言，也等同於明確揭示本身的成長樣貌。業績（生產量、生產額）或利潤等業績目標固然重要，明確揭示公司的目標樣貌或面對員工的態度，對於工廠的中長期營運非常重要。

洞悉海外設廠3大分期

　　傾聽曾外派到海外工廠的人士談話，可以聽到各式各樣的意見。「當地員工只會按照指示辦事」、「日本長期沿用的那一套在那裡都不管用」、「當地沒人懂生產管理」等，似乎初來乍到就必須面對許多課題。

　　但是，有很多企業都解決了那些課題，歷經變革成為「GOOD FACTORY」。成長蛻變成為「GOOD FACTORY」的公司，面對各自課題全都是在一邊苦惱、嘗試錯誤的過程中，持續致力實施必要措施。這些措施隨著事業、工廠或區域的發展時期也有所不同。其中，洞悉工廠的發展時期尤其重要，就算是有效果的措施，根據實施時期的不同，也有可能造成反效果。

　　關於願景或中期計畫的制訂，工廠草創初期就要以經驗不足的當地從業人員為主體，進行相關討論或許會窒礙難行。雖然，我們會希望及早培養當地從業人員，但是不該漫無目的胡亂指導，首先必須由日籍職員示範。為當地從業人員示範後，細心指導，藉此幫助他們成長。如果目標是達成更符合現場實際狀況的人才培育，就必須先有計畫地培育當地講師，再慢慢建構出以那些講師為主的教育體系。

　　如上述，想要實現「GOOD FACTORY」，就必須洞悉時期，按部就班朝目標邁進。我們將其區分成「草創期」、「成長期」、「成熟期」等3個時期，根據不同成長時期，介紹各階段需要投入的要訣。各時期應該實施的重點如下所述：

1.草創期

　　（1）工廠內部確立製造基礎

　　（2）貫徹自家公司理念

　　（3）首先，從工廠產出「良品」

　　但是創業後多長的時間稱為「草創期」，根據各家企業有所不同。各公司需要針對這方面，自行具體定義。

2.成長期

　　（1）所有人對於致力達成的樣貌擁有共同想像

　　（2）為此，有意識認知朝自主化邁進的幾項措施並逐一執行

　　「成長期」或許也可說是打造工廠自主基礎的時期。重點在於管理者必須留意員工從「根據指示執行」，邁向「自行發掘問題、課題，並檢討對策」等不同階段的意識變化。

3.成熟期

　　（1）認知到主角是當地從業人員

　　（2）意識到以當地從業人員為主體的各項措施並予以採納

　　「成熟期」是邁向自主的最後階段。繼成長期之後，除了眼前的問題、課題之外，重要的是逐漸培養出得以檢討更長期課題，開展相關戰略與措施的能力。

利用共同認知的指標來管理

　　工廠推動整體性改善時，可能會有「積極投入改善的部門」、「投入改善的小組很少，卻能做出高品質改善的部門」、「組成成員或參加者都很少，改善推動不如預期的部門」等，各部門進度出現落差的情況。在此情況下，到底應該如何評價部門的投入會是件難事。要是評價無法適切，即使獎勵員工希望他們積極推動改善，也無法有效推展活動。

　　面對類似案例，藉由各部門共通的指標加以管理，就能讓活動進度可視化，也能進行整體比較。正確評價活動結果雖然是件難事，就提昇士氣這方面而言，卻是至關緊要的。

　　許多「GOOD FACTORY」都會訂出所有從業人員都能理解的指標（Key Performance Indicators, KPI），永遠都以相同基準掌握進度或成果。也會設定像是定期掌握進度狀況的會議等，如此就能賦予活動節奏感，還能將現場無法解決的技術性課題帶進日常，予以可視化。

　　事例1》以相同指標比較集團內各公司

　　「豐田紡織 泰國」會以相同指標，比較集團內的各公司。這是因為，藉由與眾多工廠比較，掌握自家公司的水準，此活動持續到最後，會需要一個超乎一定水準的指標性存在，目標設定並非只求「大家做得到、我們也要做到」，必須設定只屬於自己、更上一層樓的目標。因此瞄準的是更高水準，持續朝具有挑戰性的目標、理想樣貌的明確化，設定革新目標邁進。評價KPI的設定也很重要，但是其根本思維是擺脫「與其他公司比較」，激發想要更上一層樓的士氣。正確理解KPI的精神並引進，就可能逐漸蛻變成以革新為目標的工廠。

　　該公司所設定的KPI包括「勞務體質：平均用人成本、留職率」、「生產力：勞動生產力、設備生產力」、「進貨品質：不良率」等項目。

　　事例2》將各職場的目標可視化

　　「豐田汽車 泰國」所實施的是「清楚認知自主化水準」的工廠營運。所謂的自主化，根據6大領域（安全、品質、成本、設備保全、生產管理／物流、環境）明確展現達成狀態，訂出各年度目標後全力達標。其特徵在於各職場針對各項目設定各自目標，並予以可視化。

　　事例3》所有人共享資訊，解決問題

　　「東風日產乘用車」會大幅豎立所有人都能看見的方針管理布告欄。內容涵蓋所有方針開展與管理項目。各生產類型的重要指標、重要活動課題或定期反省點等，全都一目了然，員工能夠藉此確認日常管理狀況，也有助貫徹執行、後續追蹤。

　　1.所有相關人員共享現場品質狀況等資訊

　　該公司日常管理的核心為QRQC活動。此活動讓所有相關人員每天共享生產現場的品質狀況等資訊，因此得以迅速因應突發狀況或異常情事。

　　實際運作方面，分為以品質為主的製造相關「製造課題」，還有起因於材料、設備、標準作業方法等變更的「技術課題」，員工在日常活動中會推動不同管理循環，採取得以立即因應的做法。

　　2.所有部門都以「家族定位」參與運作

　　該公司還有所謂「橫向補充―家族模式」，用以支援QRQC活動的獨特活動。這是圍繞製造現場的上游工程、生產技術、設備保全、IE、安全、物流、採購等所有部門全數參與，所有人（＝家族：family）篩選出應該檢討的課題在家族會議中慢慢解決的「家族運作模式」。

　　問題不只在本身職場解決，如同「課題檯面化與改革無極限」所言，將課題檯面化至「所有人」的層次，結合眾人力量、集思廣益，慢慢解決，這已成為該公司日常管理活動的基本態度。

善用過往資料提昇QCD

　　進軍世界各地的工廠，首要目標就是能根據標準流程作業或生產。隨著現場的成熟度日漸提昇，當地從業人員會開始自行思考，以改善為目標。而工廠高層希望達成的未來目標樣貌，就是以當地人才負責營運的自主工廠。

　　進軍海外歷經數年歲月的工廠，品質、成本、交期（Quality Cost and Delivery, QCD）也已經穩定，日常業務交由當地人才推動應該是沒問題的。問題大都發生在設備故障或零件異常等情況。培養出能在諸如此類的緊急情況下，瞬間因應的當地人才，也是以「自主化」為目標的一大前提。而更重要的是，創造不會發生異常的狀態。

　　為此，必須發掘潛藏於生產線中，那些可能引發異常的要素，持續改善，避免異常發生。當地從業人員自行發現問題，加以改善，持續提昇QCD水準，有助於提昇當地工廠競爭力，最終就能實現由當地員工管理的工廠。

　　一般而言，品質問題的解決對策大致分為3階段：1.防止不良品的流出、2.防止發生、3.防範於未然。新產品計畫剛啟動時，會將心力投注於防止不良品流出，所以會有許多問題被發現，然後解決。但是，也有案例是在新產品販售之後，再次發生以前的品質問題。

　　發生這種問題時，許多工廠都沒有留存計畫剛啟動時的品質不良相關數據資料或因應對策等紀錄，似乎很難回顧過往。在此，將介紹運用過去品質問題的數據資料，成功改善品質的事例。

　　事例4》審視過往專案計畫

　　「豐田汽車 印尼」為邁向當地自主化，謀求組織體質的強化，回顧了10年前的專案計畫。這是因為，他們認為製造現場的問題長期未解決，原因之一就是專案計畫上路之初，對於當時發生的問題未能充分了解與因應。這個活動是從品質、設備保全、物流這3個面向，確認過去的紀錄。

　　同時，推動「所有人共同面對從新計畫啟動遺留至今的問題」、「各生產現場共同提出問題點，將其可視化」、「徹底分析問題，銜接具體對策」等一連串活動。所謂的「生產現場」意指如塗裝、沖壓、物流或設備保全等各工序，藉由回頭檢視所有工序，達成解決問題的目標。

　　此外，該公司也運用ABC管理告示板，為防止延遲、疏漏，藉此掌握所有成員狀況。他們根據各產品編號，將所有確認項目可視化，規定「全綠」才能邁入下個階段。特別值得一提的要點是「10年前的紀錄如今仍確實管理」、「明確界定所有問題，力求早期解決」、「將問題可視化，絕不拖延解決」。這一連串的努力，都有助於擬定品質不良對策。

【完整內容請見《能力雜誌》2022年1月號，非經同意不得轉載、刊登】