在提供企業諮商輔導協助顧客解決問題時，筆者發現企業主管面臨的瓶頸通常並不存在於他們的設備、設施或人力資源上，反而是存在於他們的思維模式中，這也是筆者在前文（重設框架： 4種提升創意、有效解決問題的方法）中提到的思考的框架。
主管在解決問題的思考上，經常受限於所謂的「年度思考」、他們在組織中的位階、以及他們的部門或事業單位的立場；如果能夠打破這些位階還有部門別的限制，那麼個人解決問題的思維高度和廣度，就可以獲得大幅的提升。
本文將介紹顧問在企業諮商輔導時，協助企業主管提升問題解決思維能力和執行力的三種思考，這三種思考方式分別是：短期思考、長期思考、和外部思考。
- 短期思考
本文介紹的第一種和第二種思考方式都是沿著時間軸來思考。大部分的主管都會有意識或無意識地相信：他們的績效表現取決於他們在一整年的時間裡所達成的業績。
這可能源自於一般組織經常採用的年度績效評核制度，主管們通常會設定年度目標、制定年度計劃，並且會將目標和計畫劃分成季度目標計畫、月度目標計畫、甚至是周計劃以方便執行。但是歸根究底他們還是會以一整年的表現來評估他們的績效。
這就是所謂的「年度思考」，隱藏在這種年度思考背後的假設是：相信在一年之內，會有很充裕的時間可以去完成目標。
讓我們回想看看：在1月底的時候，如果離目標的達成還稍微差一步，我會通常會這樣想：沒關係，還有11個月去追趕目標。如果到2月底還是在進度上有點落後，主管也不會太擔心，因為還有很多的時間可以去追趕進度。這種思維方式讓我們缺乏一種急迫性，誤以為還有很多時間。
反之，當時序來到11或12月，也就是一年的最後幾個月時，主管通常會變得比較專注，而且行動力會變強。同時，因為所剩的時間不多，我們通常會選擇比較重要的專案或比較有機會超越目標的工作來做衝刺。這種年底的衝勁常見於許多產業。
年底是一個很令人振奮，而且很有生產力的時間。在最後的幾個月大家通常會卯足全力來完成今年度應該完成的工作，並且啟動明年的重要專案。如果我們在平時就能夠縮短時間軸，採取「短期思考」；將年底時所表現出來對工作的專注和能量，壓縮在幾週內呈現，那豈不是更有效率嗎？
要如何才能在平時就能提升專注力和執行力呢？有一種稱為「分期（Periodization） 」的技術可以幫助我們達到這個目的。
「分期」源自於運動的技能訓練，它是一種可以大幅提升運動員技能表現的訓練技術。它可以藉由專注和過度訓練（overload）來提升某一種技能，在體育中，分期是一種專注的訓練計劃，在有限的期間內，通常是4到6周內，專注於某一種技能的訓練，完成這個期間的後，運動員會接著進行下一個技能的訓練。
在企業界已經有許多利用分期技術來有效提升專注力，並縮短專案期間的作法。例如：近年來在日本企業廣受採用的「鬼速PDCA」，就是在傳統的PDCA管理循環中的「P」和「D」兩個階段，嚴選最重要的3個問題和3個解決方案，有效減少虛耗的時間，提升效率的一種技巧。
另外，最近盛行於軟體開發與新產品開發過程的「SCRUM」敏捷式開發，則是以迭代（iterative） 與增量（incremental） 式的方式交付工作，藉以縮短開發時程、衝刺達成目標的一種手法。
- 長期思考
上述「短期思考」是一種在時間軸上縮短期限以提高執行成效的方法。然而，前述的「年度思考」不僅會削弱計畫執行的專注力和執行力，它同時也會制約我們在思考問題的解決方案上的想像力和前瞻力。
由於相信組織通常是以一整年的表現來評估他們的績效，主管在制定計畫時，一般會傾向採用一年內能完成的方案，而缺乏更長遠的視野與思維。
以下要介紹的「長期思考」則是拉長時間軸思考的方式，可以有效促進主管採取更具前瞻性、更有彈性的方案。
有一項有趣的統計數據：根據英國國家統計局在1975年的對未來男性預期壽命的預測大約是71歲，到了2012年這項預測是接近84歲。如果我們的預期壽命是70歲，那麼職涯規劃在60歲左右退休是合理的；但是，如果預期壽命是84歲，那麼可預測的是：退休年齡將會接近70歲。
倫敦商學院的林達．葛瑞騰教授（Lynda Gratton）在其著作「長壽新人生（The new long life）」中提到：隨著預期壽命的增長，一般人對於工作的規劃、生活方式的規劃、甚至是對於人生的設計將必須重新思考。
我們可能必須重新思考如何分配時間？如何分配收入？如何將工作和休閒結合？原來大家習慣的接受教育、投入職場工作以至退休的三階段人生可能會變成多階段、更多樣性的人生，而職涯的轉換也可能會變得更具有彈性。
由此可見，只要將職涯隨著預期壽命的增加而延長，我們對工作、休閒、甚至生命的想法都會更具彈性而多樣化。同樣地，在思考問題的解決之道時，如果能夠採取比較長期的觀點或視野，將可以幫助主管跳脫前述的「年度思考」的窠臼，將想法轉換成對團隊或是組織比較有吸引力的未來願景。
常見的年度計劃充其量只能產生漸進式的改進，而對未來3年到5年做前瞻性的規劃，卻能對於組織的轉型產生更具有動態性、創造性和協同性的結果。
如果主管被要求將他們的重點從改善現在的營運方式和績效指標，轉移到對組織的未來方向和願景形成共識，將可以協助他們制定更前瞻性的計畫。
- 外部思考
上述「短期思考」和「長期思考」都可以用來打破業界常見的「年度思考」，接下來要介紹的「外部思考」，則可以幫助我們解開「能力陷阱」的制約。
什麼是「能力陷阱」呢？大多數的人都喜歡做自己做得好的事情。當同樣的事情做得越多，我們就越擅長做它；而越是擅長的工作，我們就越喜歡做這件事。這種正向增強循環會激勵主管在專業上獲得更多經驗，而累積更多經驗又可進一步提升他們的專業能力。
專業人士對工作感受到的掌控度就像一種藥物，加深了他們的沉浸感和自我成就感。這就是所謂的「能力陷阱（Competency trap）」。
當人們沉浸在最擅長的活動中時，通常會傾向把已經拿手的工作愈做越細緻，有時甚至會添加一些不必要的細節。知名管理學者馬歇爾．葛史密斯（Marshall Goldsmith）曾戲稱這種作法是「為工作附加太多價值」。
然而，在當今節奏快速和資源受限的環境中，過度沉溺於擅長的“例行性工作”會排擠主管參與更具戰略性、更高附加值的活動的時間。大多數人都是根據他們的核心技能和優勢來定義工作，所以每當他們被要求從熟悉的任務轉而投入陌生的事物時，就會變得無所適從。
在組織中主管該如何才能避開這種「能力陷阱」呢？一個有效的做法就是從部門或團隊外部的視角來看我們面臨的問題。
從團隊外部尋找想法、尋求外部人員的反饋和協調、或從更高層主管的角度看事情，都可以協助我們跳脫「能力陷阱」和資源的限制，獲得更深遠、更寬廣的視野，使大家都能更快地發展出更具創新性的解決方案。
主管是否能從組織的更高階看大局，並相應地設定方向，將決定他的問題解決能力良窳。能否通過更廣泛地重新定義您的工作、並獲得的外部視角，將是決定您是否擁有良好策略構想的關鍵因素。
更重要的是，外部視角可以幫助我們將個人的想法轉化為對整個團隊和組織具有吸引力的未來願景。
以上是幾種常見的方法，可以幫助我突破框架，有效運用創造性思維解決問題，並提升執行力。