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【以下為原文】
去（2021）年讓網友戲謔稱：「大排長榮」的運河壅塞事件，以及歷史上如莫三比克火車碰撞事故、韓國地鐵火災、烏克蘭戰機空難等事件中，除機械設備故障、系統失靈外，不乏人為疏失因素。在企業內部進行重大問題真因分析時也常寫上「人為疏失」，我們可以看到從民生、軍事到企業運作過程，人為疏失都可能帶來意想不到的嚴重後果。
筆者以為，現今企業到產業皆處於不可預測性且衝擊強大的年代，來自外部包括COVID-19疫情肆虐帶來的生命安全與經濟危機；區域地緣政治衝突帶來的戰火及經濟損失；極端氣候帶來的自然資源變遷等黑天鵝事件的大幅增加，無疑地提昇企業外部營運風險評估/管控的複雜度與不可控的變因。
除了外部之外，企業更有來自內部營運的管理問題，如近期供電的人為疏失事件，莫不是因長期內部日常管理疏忽累積組織紀律問題，逐漸形成撼動組織的灰犀牛。其造成的損害，小則個人錢財散盡，大則影響產業競爭優勢，至於後續的補救措施都僅為亡羊補牢，不可不慎。
筆者強調，風險與危機兩者是互為影響。企業往往會將全副心力關注與提供資源在營運的管理，然對潛在的風險因子卻較疏於關注，亦即風險控管系統明顯不足，其中尤以「人」與「事」營運時潛在的危機管理，顯而易見卻視而不見。
危機管理包含危機評估、預防偵測、危機演練、危機處理、檢討分析、修正步驟等，是PDCA（計畫、執行、查核、行動）的管理循環流程。多數危機發生前皆有徵兆，但藉由定時偵測、發掘徵兆、擬定計畫、審慎演練，加強危機管理共識，預防作業進行的越澈底，處理的速度與成效就越能夠提昇。
而企業各層級人員對該管理循環與績效制度連結都已相當有概念並行之有年。可惜於近期國內發生重大公安事件，問題就出在企業很擅長計畫（P）與執行（D），可能因習慣成自然的組織慣性而疏於落實與執行（C/A），更沒有定期檢測來早期發現潛在的風險。
所謂，千里之行，始於腳下，企業只要多花點時間、多放點心力從內部管理問題做起，透過管理工具與系統時刻要求及提醒，相信可避免不必要的危機發生。
落實與執行（C/A）並非事後究責，而應始於日常管理，例如：以人為中心，藉由定期導入5S（整理（Seiri）、整頓（Seiton）、清掃（Seiso）、清潔（Seiketsu）和素養（Shitsuke）運動，提醒並杜絕成員「不因善小而不為」的慣性與輕忽心態，營造出「看得見的數字管理」，以有效維持及持續改善。在5S奠定紮實的基本功後，進一步導入全面品質管理（Total Quality Management, TQM），結合日常管理、目標管理與績效管理，從觀念整合、日常演練、定期檢核危機因子與預應，以及完善的教育訓練，建立起全員參與、團隊運作、專業知識提昇、標準作業流程執行與精進，落實「始於教育，終於教育」，致力追求零災害、零不良、零故障的目標。
另一方面，無論企業採用多麼先進與有力的控管工具及系統，執行成效良善與否，還是維繫在企業中每位成員。日常管理及執行看似簡單，但真正的達到全員參與，尚有賴各階主管以身作則並盡責監督，同時企業領導者也要先把鏡子轉向自己，從願景、使命、經營理念重新檢視是否失去當時的初衷；如何激發熱情，產出承諾，讓全員認知自己是企業中創造價值的一份子，主動願意改變與付出，益顯重要；惟有毅力堅持不懈，養成良好習慣，方能澈底實踐日常管理，從此弭平人為疏失，謹此與企業相互砥礪。