2022年4月，台灣獨角獸Gogoro在那斯達克(Nasdaq)掛牌上市，由執行長陸學森親自主持敲鐘儀式，正式上市首日公司股價大漲10.05％，算是有個不錯的開始。赴美籌資有助於加速Gogoro全球化的策略佈局，展望未來，中國、印度及印尼將成為該公司重點擴張的市場，Gogoro將持續引領人口稠密城市的交通轉型與創新。
能夠在全球5億輛二輪車市場冒出頭可不是一件簡單的事，陸學森在2011年創立Gogoro，其個人創業的初衷是希望善用創新思維，為全球人口密集的城市，提出永續能源和智慧交通方案。一路走來，致力於推動創新商業模式的Gogoro歷經大廠抵制、產品召回、馬達斷電等種種的磨難，面對不斷接踵而來的市場困境，陸學森並沒有選擇放棄自己的初心，而是堅持「智慧能源服務」的價值主張來創造貼心的顧客體驗，成功上市只是Gogoro 10年磨一劍的初步成果。
陸學森擁有遠大的願景與理想。其實剛創立的Gogoro本來並沒有打算自己生產電動機車，而是夢想著有一天能夠改變城市能源的使用方式，陸學森期盼協同機車大廠共同建構起一套由智慧電池交換站、物聯網(IoT)、電動機車整合而成的新能源系統。然而事與願違，當時光陽(KYMCO)、三陽(SYM)、山葉(YAMAHA)在面對Gogoro這初生之犢所提出的邀約卻是充滿質疑，沒有人相信從HTC創意長轉行做電池交換平台的陸學森，畢竟生產手機跟搭建「智慧能源服務」系統有很大的差異。面對來自機車廠商集體的質疑與反抗，最終Gogoro不得不自己跳下來同時製造電動機車及佈建電池交換站，希望藉由示範體系的建立，形成具有卓越體驗的電池共享服務平台，吸引機車同業加入Gogoro打造的「智慧能源」生態圈。
Gogoro成功關鍵 注重市場意見，靈活更改定位
想要在競爭激烈的機車市場脫穎而出並不是一件簡單的事，何況是要從無到有建立起全新的商業模式，如何選擇品牌定位？如何在市場建立灘頭堡？如何說服第一批顧客採用我們的產品？有許許多多的難關在前頭等待著Gogoro去克服。
首款Gogoro電動機車是在2015年上市的，售價12萬8,000元，總計有白、灰、銀、藍、橘、黃6種顏色可供選擇，同時提供899元換電換到飽的能源月租資費方案。然而，新產品才剛上市就在媒體社群引發正反兩派的論戰，其中以負面評價的論述居多，普遍的看法是Gogoro的價格定位有問題，偏高的價格對於通勤族而言是相當大的負擔。此外，有不少人認為強調功能與Gogoro簡約可愛的外型似乎有所矛盾，市場大部分的負面評論都是有道理的，值得Gogoro的領導階層細細思量。
不過多數的評論是事後諸葛，基本上是根據市場銷售的結果在進行經營策略成效的反推，忽略新產品開發本來就是不斷進行測試、調整與迭代的動態過程，有人甚至誇言說Gogoro 2年就不存在了，現在Gogoro在美國上市成功可以算是一種打臉。評論容易，定位困難，任何新產品的開發過程想要完全掌握顧客潛藏的需求、渴望，是高難度而且不可能的任務，過度聽從市場調查的結果很容易陷入傳統思維的局限，任由技術團隊主導規格的制定又極有可能形塑出叫好不叫座的新產品。卓越的新產品開發團隊要在兩者之間取得均衡，整體專案的推進要兼具科學與藝術、理性與感性的思考，要在市場的價值波流中動態前進。
面對來自市場的各種意見，Gogoro很快的在3個月後做出快速回應，首先是將基本款及Plus款的價格分別調降為7萬2,000元及8萬2,000元，相當於打65折賣出，並且推出價格更為親民的Gogoro Lite來吸引更多顧客上門。或許Gogoro無需做出這麼大的調整，而是採取較為緩和的價格調整及行銷策略來挽回銷售成績的不理想，然而，真的沒有人知道效果會不會更好，市場決策的困難就在這裡，因為永遠沒有人知道未來真正的答案是什麼。
顯然迎向主流市場，加快放大市場規模是Gogoro的最終選擇。既然產品設計以及換電模式並沒有太嚴重的瑕疵，主要的問題出在目前市場機車的主流價格帶是落在6萬到8萬之間，過高的價格定位使得許多喜歡Gogoro的消費者遲遲下不了手，選擇降價的好處是讓更多的人實際體驗換電系統，畢竟Gogoro帶給消費者最主要的長期價值並不是機車本身，而是地點便利、造型美觀、操作流暢的「智慧能量」服務共享平台。
核心價值 打造能量的共享平台
表面上許多公司看起來是提供裝置及硬體的公司，實際上他們都是提供價值服務的公司，裝置只是載體，服務才是吸引顧客的主體。Apple提供的是各式各樣的軟體應用服務，長遠來看App Store比起iPhone來說更是Apple價值核心的所在；台積電的主要能耐不在於先進製程的開發與應用，而是能夠集合眾多矽智財(IP)夥伴、電子自動化設計夥伴、設計服務夥伴共同形成開放式的創新共享平台，形成晶圓製造的服務生態圈。同樣的道理，Gogoro對於大眾生活的主要貢獻不在於設計出簡約具美感的電動機車，而是打造出城市可移動的能量共享平台。
截至目前為止，Gogoro所建構的能源網路平台Power by Gogoro Network(PBGN)已經在全台擁有2,258座Go Station電池交換站，這個數字和加油站的數字相當的接近，對於車主而言，只要身在六都，平均3分鐘、400公尺就能進行換電，可以說是相當方便。目前PBGN已經獲得YAMAHA、宏佳騰(Aeon Motor)、PGO、台鈴(Suzuki Taiwan)等車廠的支持，因此就算你不是Gogoro的車主也可以享受PBGN便利、流暢、平價的換電服務。
形塑嶄新的商業模式不可能一蹴可幾，通常需要經過時間的淬煉，不斷改進潛藏的問題，才能持續演化出新的服務亮點。剛開始PBGN要解決的主要是交換站點不足的問題，由於涵蓋率不夠使得車主無法就近換電。然而隨著時間的推移，問題開始有著微妙的變化，從數據上來看，站點覆蓋率與電池配置總數是足夠的，可是還是出現無電可換的現象，這是由於熱門站點的需求量增加，導致滿電電池供應不及，面對如此窘境，絕對不是靠增設站點就可以解決問題。
所謂的熱門站點就是對大眾最方便的服務門市，因此，如果能夠增加單一站點的電池供給量，或者減少尖峰時刻的用電需求，應該就可以有效解決車主沒有電池可換的問題。秉持這樣的基本原則，Gogoro開發出具有快速充電功能、配置120個電池槽的Super GoStation換電站。從2020年開始，該公司一般換電站Go Station的新設比重逐步降低，取而代之的是能夠滿足更多顧客用電需求的Super Go Station。
除了在硬體方面下功夫，Gogoro進一步重新設計APP的人機互動介面，讓消費者更容易選擇在方便的空間與時間進行換電，過去螢幕只顯示3公里範圍換電站的實際狀況，為擴大車主的可選擇空間，Gogoro刻意將有效電池範圍增加到5公里。原先APP只有綠、黑2種標示，新版本則擁有4種圖示讓顧客得以更直觀的方式做出正確的判斷，黑色圓圈搭配閃電代表所有電池都在充電中；黑色圓圈搭配數字，代表滿電電池低於10顆；綠色數字代表有超過10顆以上的滿電電池；橢圓則代表有大量電池的Super Go Station。新版APP還可以從時間軸來觀看每個站點使用的尖／離峰分布狀況，藉此幫助車主選擇比較適合自己的時間段，這樣有助於換電站的負載平衡，避免可能產生的長時間等待。
日本隱形冠軍基恩斯 創造獨一無二的價值定位
消費者的價值與需求不是固定不變的，企業要根據時空的變換不斷地進行必要的調整，換句話說，就是要隨著價值波流的旋律與節奏前進，價值波流有時是固定的方向，有時是變幻不定，有時是存在暗流，唯有智慧過人、頭腦清醒的領導者方能洞悉市場的真相。通常只有親臨現場、躬身入局才能洞察實情。
向顧客學習是洞察價值波流的關鍵要務，不過要特別小心的是，向顧客學習不是完全聽從消費者的說法。說到傾聽顧客的聲音，許多公司運用問卷、大數據、焦點群體等常見的市場調查方法，這樣的做法雖然具有邏輯、理性、科學的決策依據，問題是缺乏未來性及想像力，同時對於消費者潛藏在內心深處的痛點、渴望、需求未必能夠有效地掌握，卓越的企業往往跳脫傳統的做法去理解顧客的弦外之音，他們具有同理心來思考市場未來的需求，而不是亦步亦趨的被消費者的意見所左右，厲害的開發團隊要比顧客了解顧客自己。
我們只能說Gogoro還有很長遠的路要走，現階段的成就只是千里長征的初始，關於服務價值的定位與設計還有不少的成長空間。日本倒是有一家企業相當值得經理人進行深度的研究與探討，在自動化產業這個領域可是無人不知、無人不曉的市場大金剛，比起聞名全球的日本機器人大廠發那科(FANUC)，基恩斯(Keyence)在經營績效、員工年薪、創新力各方面都更勝一籌，由於創辦人滝崎武光(Takizaki Takemitsu)刻意低調的作風，使得在日本市值僅次於豐田(Toyota)的基恩斯成為神祕、沉默的隱形冠軍。
滝崎武光有一句經常掛在口頭上的話：「我們不做客戶想要的東西！」表面上看來好像跟顧客至上的主張相互矛盾，事實基恩斯是在解決方案上追求附加價值的極致表現，其具體的做法就是要比客戶還要了解客戶自己，同時要有能力提供超乎客戶想像力的解決方案，挖掘未知、未來的潛藏需求成為基恩斯全體員工最重要的任務，因為只有在客戶還不知道答案之前進行超前佈署，才有可能開發出高附加價值的新產品。基恩斯擁有日本人所謂的高超提案力，而且有許多解決方案都是世界首創，例如：3D表面輪廓儀、奈米雷射光顯微鏡量測、超高速多核心物流讀碼器，在在都是競爭者難以望其項背的自動化量測工具，因此，就算是價格比對手高上許多，大多數客戶依舊是樂於買單的。
基恩斯在全球都沒有代理商及經營商，完全由自家業務進行直銷，其目的就是希望經由與客戶緊密的互動與溝通，進行有系統的市場研究，公司對於業務人員的評估重點不是擺在業績上面，而是能夠帶回來多少創造價值的客戶資訊。基恩斯基本上不做客製化產品，而是匯集個別客戶的所有需求，從中琢磨出可以解決共通問題的泛用品。此外，滝崎武光相當重視業務人員專業素養的培育，每當公司推出新產品的時候，基恩斯的開發團隊就會舉辦多次學習講座，其目的就是要讓每一位業務員都能深入了解產品的功能、特色與優點，這樣才有可能將正確的訊息傳達給每一家客戶，並且將客戶使用的意見、狀況、遭遇的問題回傳給開發團隊，然後針對產品進一步做出必要的修正與調整。
由於基恩斯的業務人員並不是單純的業務，同時扮演著產品經理及顧問的角色。價值最大化，成本最小化，基恩斯秉持這樣的經營哲學建構起令人驚豔的服務體系，業務直銷是價值最大化的體現，無工廠模式則是成本最小化的實踐。輕資產是基恩斯所標榜的經營模式，由於完全外包生產，沒有高昂固定資產的壓力，使得該公司整體的營運成本相對低廉。此外，由於沒有製造工廠所帶來的龐大包袱，使得該公司可以集中資源與精力在研發與銷售上面，不斷開發出同類最佳、世界首創、同業根本沒有的產品，進而獲取豐厚的利潤。
能夠創造獨一無二的價值定位不容易，我們要有長期經營的打算。比起創立於1974年的基恩斯，Gogoro年輕許多，尚未擁有類似基恩斯這般獨特的價值定位，不過相信只要秉持與滝崎武光同樣挑戰不可能任務的決心，假以時日，陸學森也有機會成為台灣之光。其實尋求獨特價值定位是每家企業都可以實踐的理想，只要有意願，有勇氣，肯堅持，人人都可以在特定領域散發與眾不同的光芒。
【完整內容請見《能力雜誌》2022年6月號，非經同意不得轉載、刊登】