談起MTP課程，自中國生產力中心(CPC)於1991年將其引進台灣時，即持續多次來台授課的日本產業訓練協會（以下簡稱日產訓）講師府川亮一特別有感：「這是一門歷久彌新的課程，能為企業的管理與營運帶來養分。」細數他的經歷，從日本香菸產業株式會社一路由基層歷練至中高階主管；由當初坐在台下身為MTP課程的學員，再到成為赴亞洲各地講授課程、培育更多MTP講師的職涯轉變，府川亮一笑著說，MTP課程不僅開啟了許多亞洲企業管理層的管理思維新視界，同時也開啟了他在職涯之路的第二人生。
身為同時在日本、台灣、中國與東南亞授課的知識傳達者，府川亮一認為MTP課程最大特色在於它是以人為本的「管理心法」，因此不僅在日本企業廣受歡迎，也能靈活適應不同的產業，甚至跨越不同的國度與文化疆界都能應用。更特別的是，隨著職涯發展與經驗的累積，學員每次重溫都能獲得新的收穫。談到MTP課程的精髓與特點，府川亮一也特別接受《能力》雜誌專訪，分享他的觀點與經驗：
Q：想請教老師，MTP課程為何在日本企業界會受歡迎呢？
Ａ：我認為，MTP之所以在日本企業界受歡迎，要先從這門課程與日本社會的歷史因素談起。日本在二戰後百廢待興的時期，因為許多資源、設備的匱乏，社會若要重新發展，必須更仰賴「人」本身的力量。但當人成為發展的最重要資源與動力的話，「如何對『人』進行管理」就是關鍵的課題，在當時的時空背景下，包含美國、日本都開始更重視人的管理這塊領域，而MTP這套課程，由於綜合了大量心理學、人類行為學等方面的研究成果，再由「人」的觀點統整出系統性的管理心法，就正符合時代的急迫需求。
之後，在政府政策與組織面上，日本政府在擬定協助企業轉型的政策時，採取由經濟產業省來協助國內大型企業轉型，以中小企業廳扶持中小企業，並且以國家級的戰略規劃來導入MTP的做法，這更成為MTP內化為日本企業DNA的重要轉捩點。雖然管理是長遠且環環相扣的緩慢改變歷程，較難以具體的數字或短期績效來直接說明導入的成效，但從間接的企業表現上，可推測企業導入MTP的正向影響，比如在50、60年代，於東京一證、二證的上市公司中，便約有8、9成的中高階管理層都修習過MTP課程，可由此觀察出GNP的成長與MTP的普及率成正比。
Q：既然MTP課程對管理如此有益，想請教您，有哪些日本企業已導入？
Ａ：關於這些已實踐MTP的企業們，我會根據導入的內容與方式將它們分為3類，第1類是充分吸取MTP精神，藉以調整企業經營體質的案例，比較有名的為電通(Denso)等；第2類則是企業先派出人員至日產訓受訓，取得MTP講師資格後，先以MTP的想法為基礎，再依企業自身實際需求與條件調整、內化出更量身訂做的企業管理版本，比如佳能(CANON)、東麗(TORAY)、奧林巴斯(OLYMPUS)、札幌啤酒(サッポロビール株式会社)等，而這些企業在導入自有版本後，至今仍在持續推行中；第3類的企業雖然並未培育內部的MTP種子講師，但會與日產訓合作，由我們的師資授課，這類的大型企業目前約有40～50家。
因為與業界擁有如此密切的連結，在這些實踐MTP的企業中，包含日本鋼鐵、神戶製鋼所、奧林巴斯、日本香菸等，曾任中高階管理者的學員們，有機會於經過選訓後，加入日產訓成為推廣MTP的授課講師，在豐富的業界工作、管理經驗下，更能一針見血地指導企業學員活用MTP的心法解決管理困境。
Q：MTP課程的魅力不單於日本，甚至台灣、東協國家都已導入，但當MTP課程要推廣到亞洲時，要怎麼對應不同市場的切入點，走向更國際化？
Ａ：正如前面所提的，由於MTP的講師大多富有企業實戰經驗，研習課程不是只講述空泛理論，還能更進一步採體驗式授課，這是MTP的一大特色。授課的結構會採取以「管理的基礎」為根部，各種「管理面向」（從不同角度觀察的管理事物，尤其是工作面與人性面）為葉子，最後的「實際推展」為花朵之概念來組成、安排課程進度。
這也正是MTP能靈活適用於不同產業、企業與國度的主因。即使是同一產業，各企業的專精業務領域、成員組成、文化氛圍等都不相同，管理方式沒有辦法直接套用SOP或制式方法。更何況在不同的產業、不同國家，未必能一體適用。
因此，MTP強調的是學會一套管理的心法，回歸到成員與組織自發性前進的動力，而這份動力就能跨越不同產業與文化、地域背景。雖然在不同的產業會針對產出與績效等，各自制訂經營目標與願景，但當層層拆解、彙整後，其實營運願景通常可化約為「我們企業要貢獻社會」的根本概念。而為了達成貢獻社會的目標，後續才會再延伸出：企業為達到願景須先求生存→為生存必須有足夠的獲利→為了能長久支持實現願景，必須追求永續經營等的推演邏輯。於是，管理者須先自問是否能找出員工與企業願景的連結與認同？如何具體地讓員工感受工作成就感？這些和人有關的部分，就是MTP會特別著墨的關鍵。
Q：根據您在亞洲不同地區授課的經驗，MTP課程在日本與海外的適用性如何？您觀察到各地區有何差異？
Ａ：我聽過台灣有個職場觀點是「造成員工工作困境（甚至可能選擇離職）的原因大多出自『人』」，其實這類現象並非台灣獨有，「人」也是許多產業與國家經營企業時共通的問題。MTP不單是管理的基礎原則，更重視工作的第一現場與員工的人性面，因此即使遷移到不同國度使用，雖會配合國情與產業別微調，卻不會有太多根本上的差異。以MTP來說，最初是先運用在製造業上，後來再跨足至物流運輸、觀光旅遊、醫療院所等產業上，有些詞彙會因產業別而有差異，但內涵上是相近或等同的，比如「利益」、「預算」等。重點仍在於管理者的觀念、邏輯是否能正確建立？能否配合部屬的人性／工作需求適度調整？因此在我前往東南亞等地授課時，學員的組成除來自進軍海外的日系企業外，也包含當地企業的中高階主管，在課程進行中確實並無感受到與日本有特別明顯的不同。
當然由於地域有別，學員們的反應多少有些出入。就我在台灣授課的經驗，學員們的問題大多十分直接，也願意公開提問，發言也普遍較長。這與日本多為課後低調發問的情況不同。若要說過往印象比較深刻的部分，或許是因為文化背景的不同，南非的學員就會更傾向直接要求講師「請教我正確答案」。此外，在成員背景上，台灣學員來自中小企業者、同班級有更多相異的產業背景者較日本多，女性學員的比例也較日本高等，但總結來說，MTP對於海外的適用性，我認為並無太大的改變與落差。
Q：目前投入職場的年輕世代增多後，也帶來更重視工作與生活平衡的風氣，在疫情影響下，亦加劇了企業的人才缺口與招募危機。而您認為導入MTP的企業是否較具有留才、改善的優勢？
Ａ：其實日本在泡沫經濟時期，就曾促生出追求彈性工作的自由工作者(フリーター, Freeter)，演變至今，於各種不同背景因素的影響下，日本企業的非正職員工佔比已來到4～8成，成為企業營運與管理的一項難題。在這2年的疫情下，確實也觀察到許多企業難以滿足人才缺口的現象。因此擔任管理職者必須針對此現象培養思考的能力，由管理的角度思考哪些環節是員工的真正需求、員工是否能在工作中獲得成就感，回歸到人性面、工作面確實檢討該如何補足缺漏之處。
以工作面為例，部分有共通性技能需求的職務，比如會計、法務；需要操作的系統如產品、人事等，員工在入職後較容易快速適應。然而除此之外的工作，特別是在第一線的同仁，是否對其進行扎實的「工作教導」(JI)，從誘發工作的意願，再到以妥適的方式分解／分配工作，並令員工能正確、安全、快速的完成任務，獲致成就感也激發其成長的動力？當員工認同企業的願景理念、工作上具成就感，同儕間與「人」的問題可被解決，又能持續在自我職涯上獲得培育與成長，我認為對於企業的留才、育才問題上，特別是當今新世代員工關注的職涯重點已改變的情況下，企業若導入MTP，確有其功效在。
Q：最後，想請您與《能力》雜誌的讀者分享您多次來台授課的感想，以及給予準備導入MTP的企業一些建議。
Ａ：日產訓在選擇海外的合作對象時，都希望其能對該國產業的整體面帶來正向改變與升級。MTP課程在台灣由中國生產力中心(CPC)獨家代理，也正是基於此。由於親長在台灣生活過，我對台灣一直抱有特別的情懷，在前來台灣授課、合作時，就先對CPC組織的嚴謹留下了深刻的印象，也感受到台灣學員對於這門課程的熱情，甚至有學員因持續在職場上實踐MTP教授的內容後，多次報名課程溫習，他們回饋給我的，是每次參與MTP課程都會引發新的思考與轉念，帶領他們在職場上持續突破，這也與我自身數次研修MTP課程的感受相符。
必須提醒的是，現今的企業有許多抱持著「成果主義」的思維，因而只看員工個人的戰力表現，反而忽略了團隊組織合作的重要性。更導致管理者失去培育的耐性，認為「自己做比較快」，這是非常需要留意的思維陷阱。此外，MTP必須實際在組織中推行，並不停修正調整，這是一個長期的投入，不見得可以立竿見影，馬上就能看見劇變。但只要堅持去做，身在同一職場的員工與管理者都會有感，最後累積更多量變與質變，不必著急於短期內須立刻看見成果，也請各位堅持走下去！
【完整內容請見《能力雜誌》2022年7月號，非經同意不得轉載、刊登】