要避免氣候變遷的威脅該怎麼做才好？人類需要做到的是「在到2030年為止，不到10年的時間內，將全球的碳排放減少約一半，在後續約20年內，將排放減至為零」。從企業的觀點來看，符合這個規模及時間的脫碳解決方案（產品與服務），今後成長的可能性極高，將會是值得投資、前景看好的領域。
反過來說，若是錯看了這一點，後續投資或保有資產變成呆帳等的風險就會增高，而公司的減碳目標也一樣，若能理解到這個部分，關於「自家公司應以什麼樣的速度、推動脫碳到什麼程度為止？」、「今後成長的市場在哪裡？」、「應該投資、前景有望的技術是什麼？」，就能依據一定的條理來探討研究。據此，我們可由以下企業可參考的4個面向，並分列11個執行要點來帶領企業逐步走向淨零碳排的新未來。
減碳面向1 擬定企業減碳KPI
若要達成控制氣候危機的目標，就必須對碳排放累積量訂定上限。這個上限，就是稱為碳預算(Carbon Budget)的重要概念。而人類社會過去已經排放了大量的二氧化碳，剩下的碳預算已經非常少了，到2017年為止的累積碳排放量為2,200噸(Gt)，造成了約1℃的氣溫上升。
關於將氣溫上升控制於1．5℃以內時的累積排放上限，則大約為2,600Gt左右，減去到目前為止所排放的2,200Gt，就只剩下400Gt。近來全球的年度碳排放量大約是40Gt，現況持續下去的話，再過10年就會把預算用完。
當公司指示你要以有限的預算達成某事時，你會如何進行呢？你首先會「釐清業務目的與為達目的的方法對策，再依此斟酌對策的內容與優先順序，以期能有效地分配預算。」氣候變遷的對策也是同樣的道理，儘可能有效地使用剩餘的碳預算，在其用完之前轉換成零排碳的社會，這就是現在我們需要做的事。
1． 時間軸如何規劃
讓我們試著用單純化的例子來想像一下。假設剩下的碳預算是100噸，每年分別使用（排放出二氧化碳）10噸，這樣的話，再過10年預算就會用完，所以我們該做的是，在預算用罄之前，讓使用量變為零。當每年要用10噸，有沒有哪裡是可以減少的部分？
若能把10噸降為5噸，簡單計算的話，預算用完的期限就能延長為20年。若期限能延長，新的智慧和技術也會出現，就能減得更多。一口氣要減為一半的5噸是有點難度，但如果是每年1噸、逐步減少呢？例如：第1年度使用碳預算10噸，下1年度使用9噸，再下1年度使用8噸，以各種對策年年越減越多。這樣的話，雖然最初的5年會用掉40噸的碳預算，但還剩下60噸。5年後，每年只要用5噸就夠，所以在這個時間點剩下的時間就會是「60除以5」等於是12年。
後來每年若還是持續減少1噸的話，在開始後的8年後，每年就只需用到2噸。屆時還剩下48噸，期限就會延長至24年。由於能做的都已經做了，所以雖然要讓最後的2噸減為0難度很高，但到期的時間拉長了，期間會創造出新的方法對策，逐漸實現零排放。就如前所述，透過階段性地減少溫室氣體的排放量，在碳預算用完之前，一邊用爭取來的時間設法達成零排放。
2．如何評估優先度
在減少碳排放之際，「要先從哪裡開始呢？」反過來說，「要把碳預算優先分配到哪裡？（今後哪裡還容許排放？）」關於碳預算要如何分配才最理想，有各式各樣的觀點，但基本的觀點如下。
舉例來說，為了冬天在室內能穿T恤而使用暖氣所產生的二氧化碳，與在醫院裡醫療器材為了運作時用電所產生的二氧化碳，應該先減哪一個，答案是不言而喻。此外，實際的替代方案尚未確立的水泥生產過程所產生的二氧化碳，與已經有再生能源這個替代手段的電力所產生的二氧化碳，要說先減哪一個才合理，答案也一目了然。
換言之，一般的做法是，以某件事的價值或必需性、替代手段的有無等為基準來評估各種活動、思考優先順序，以期能有效地分配碳預算（而關於這一點會伴隨著一定的價值判斷，所以也不一定代表已確立了明確的基準）。
3．脫碳基準1：產品週期LCA
LCA是「產品生命週期評估」(Life Cycle Assessment)的略稱。生命週期意指「一生」，從原料採購、製造、使用到廢棄（或回收）為止，貫穿整個產品或服務的環境負荷評估，稱為LCA。
例如：近年隨著大眾對電動車的期待增高，開始出現「電動車使用的電力來自煤炭的話，二氧化碳不就沒有減少嗎？」、「製造電池時不是會消耗掉大量的能源嗎？」等的疑問。為因應這樣的質疑，才會要求採行LCA，以評估從車體、電池等設備到汽油、電力等的動力來源，從製造到廢棄為止整個過程的碳排放量。
歐盟執委會在2020年彙整了1份長達約450頁，關於汽車LCA的詳細報告書。在報告書裡，以自家用車、卡車等的類別，或汽油車、油電混合車、電動車、燃料電池車等的類別，將各式車種分類，綜合評估在車輛製造、燃料製造、行駛、廢氣處理的各個過程中分別所排放的二氧化碳。此外，針對電動車也在種種的假設下進行評估，例如：考量到歐盟各國電力狀況按國別進行評估、在今後電力轉換成再生能源2030年、2050年的評估等。
4．脫碳基準2：全球標準SBT
SBT是由氣候變遷領域中4個國際知名的團體（世界自然基金會、CDP、世界資源研究所、聯合國全球盟約）所一起推動的倡議，活動範圍包括科學目標設定的指引、支援工具的開發，與認定企業所設定的目標是否恰當等。SBT可說已經成為目前關於溫室氣體減量目標的全球標準。
SBT的基本原則是，目標的時限（基準年與目標年）、溫室氣體的涵蓋範圍，以及目標的層級（減量的幅度）。
在時限(Timeframe)方面，目標的基準年是指「有排放量數據的最近1年」，目標年則是指「自提出目標時起算，最短5年，最長15年以內」。假設是在本書撰寫的時間點2021年設定基於SBT的目標，基準年以能夠獲得最新數據的2020年為基準，那目標年就設定在2026至2036年。
其次是界定溫室氣體排放的涵蓋範圍，基本是整體企業（包含子公司）的範疇1和範疇2，在一定條件下也涵蓋範疇3。這裡的「範疇」(Scop)，是推算溫室氣體排放量時的用語，是指事業整體供應鏈中的區分。範疇1是企業自身排放的溫室氣體（自家公司用地內的鍋爐或自家發電）；範疇2則是由其他公司供給，但在自家公司內使用的電、熱、蒸氣等所造成的溫室氣體。此外，除了範疇1與範疇2外，從採購原料到生產、銷售、廢棄等所排放的溫室氣體則屬於範疇3，搬運自家產品時的二氧化碳，或是顧客使用自家產品時所排放的二氧化碳等就屬於這一類。
範疇1、2是一定要涵蓋在減量目標的對象當中，而在企業的事業生命週期中，範疇1、2的排放比例相對低時，範疇3也會被要求在目標設定的對象裡。此外，由於範疇3中含有超出自家公司內部範圍的部分，所以像是邀集客戶一起參與目標設定，形態更為彈性的目標也是被認可的。
接著是目標的層級，SBT裡目標的出發點是碳預算。具體來說，就是參照聯合國政府間氣候變化專門委員會(IPCC)等，掌握達成1．5℃（或大幅低於2℃）目標時全世界的碳預算（嚴格來說也包含碳以外的溫室氣體）。然後同樣參照IPCC或國際能源署等公佈的排放路徑，以時間單位來分配碳預算。
減碳面向2 脫碳政策：競爭力大洗牌
將1．5℃的碳預算這個概念，轉換成對市場或企業的實質影響，這就是政策。此外，因為政策的改變，各種產品或服務的市場會擴大或縮小，也會對企業帶來直接的影響。這個因政策變化而對企業造成的潛在影響就是政策風險。
誠如各位所知，日本也宣示要在2050年達到碳中和，並且大幅提高了2030年的目標。此外，對碳排放徵收成本，稱為「碳定價」(Carbon Pricing)的政策討論，在國內外也越來越熱烈。這些政策雖然因行業或國家而異，但無論如何都會透過市場的變化，直接對企業業績造成影響。
1．從訂單到供應鏈的脫碳化
在歐盟綠色新政裡，揭示了運輸部門整體包含陸運（汽車、鐵路等）、海運、空運的脫碳化，設定了2050年部門整體的碳排放量比現在減少90％，汽車部門的排放量趨近於零的目標。遵循這個方針，歐盟與區域內各國都開始導入對燃油車的限制等。
對此，歐洲的汽車公司也都開始準備。德國的戴姆勒集團(Daimler AG)發表，要求提供原材料與零件的供應商要達到碳中和，2039年若未達成的話，就會被排除在交易之外。其他的汽車公司也都接二連三地投入供應鏈整體脫碳化的因應對策。
歐洲在轉型為使用再生能源電力上進展得相當順利，一般認為會透過電動車使用再生能源，以達成行駛時零排放的方向，但無論如何，能夠實現行駛時零排放的選項，現階段以電動車（大型車輛的話就是燃料電池車）最為有力，從這一點來看，從燃油車轉型為電動車也是大勢所趨。
問題是製造時產生的二氧化碳。即便透過電動車化，將行駛時的排放量減至零，但在製造車體和電池時排出大量二氧化碳的話，就無法達成LCA基準。此外，這並非單純減少製造時的排放量就好的問題。通過排放基準是進入市場的條件，進入市場後還要面對與海外製造商的激烈競爭，若所使用的再生能源成本越高，就越影響價格競爭力。換言之，當LCA規定介入時，如何能以便宜的成本達成減碳，最終淨零碳排，就會成為競爭力的變數。
2．減碳成為價格競爭力
所謂的「碳定價」是一種經濟政策，透過對排放出來的二氧化碳計費，對於「不排放二氧化碳」提供經濟上誘因，整體社會一起推動具成本效益的減碳。最具代表性的碳定價包括了：設定每1單位碳排放量計費金額的「碳稅」(Carbon Tax)，以及訂定排放量上限，在不超出上限的範圍內能夠交易排放額度(Emission Allowance)的「排放交易」(Emissions Trading)。舉例來說。某食品製造商1年排放100噸的二氧化碳，主要排放來源是作為熱源的鍋爐。現在所使用的鍋爐，價格最便宜，但節能的性能稍差。當課以碳稅之後，這個企業除了原有的設備費用、燃料費之外，包含碳稅在內的成本，也會開始列入鍋爐的相關費用，在下次更新設備時，企業或許就會選擇在考量碳稅後總成本最低的選項了。
在這個時候，可能出現在碳稅導入之前較為昂貴的高效鍋爐，卻成了最便宜選項的狀況。當然，就總成本來說，高效鍋爐較貴的話就不會導入，但高效率鍋爐被採用的案例的確也比以前增加了不少。此外，鍋爐的製造企業也會發生變化。過去只賣給某些顧客的高效率鍋爐，在碳稅導入之後，開始能賣給更多的顧客。
這樣一來，就會產生「今後高效率鍋爐將會成為熱銷產品」的狀況，鍋爐製造商就會投入更多經營資源在高效率鍋爐上，結果就會帶來更進一步技術的改善與規模經濟帶來的價格下修，讓更廣泛的顧客都能購買高效率鍋爐。就如這個案例一樣，碳定價賦予的價格誘因成為一個契機，創造出朝向脫碳的良性循環。
減碳面向3 脫碳帶來意外商機
至此為止，談及了政策風險負面的一面，但風險也有正面的一面，也就是所謂的商機。因政策變化帶來的商機大致有2種。一是今後不得不縮小產品機能的替代產品或服務，其市場擴大的商機；另一個則是因政策導入而額外創造出來之相關需求的商機。
因政策轉換而不得不縮小的市場之一，就是以燃煤發電為代表，以化石資源為燃料的發電領域。但這並不代表過去用燃煤發電等所提供的電力需求也縮小了。因此，替代燃煤發電產品或服務的市場會擴大，經營這些市場的企業就有很大的機會。
1．再生能源
在國際能源署2021年所公佈，符合1．5℃目標的情境（2050年淨零情境）中，煤炭的需求從2020年的約52億噸到2030年的25億噸，10年間減少一半。關於自家用車方面，要求在2035年之後禁止使用內燃機的自家用車新車販賣，取而代之，電動車的市場就會有所成長。當然，能否按照這個情境發展，取決於各國的政策，但這個例子很清楚地說明了何謂政策風險。
國際能源署統計，太陽能發電與風力發電在10年期間擴大4倍，電動車擴大了18倍。此外，由於每年必須推進4％的節能（每單位GDP的能源使用量），所以優秀的節能產品市場也會擴大。顯示政策變化對能源領域的就業所帶來的影響。因為電力的脫化石燃料化、燃油車市場的縮小與轉型為電動車等，煤炭、石油、天然氣領域的就業在今後10年會持續縮減。另一方面，在電力（包含太陽能、風力）與生物能源領域則會創造出更多的就業機會。
2．隔熱領域
由於住宅的隔熱可以減少空調需求，所以有助於減碳。而且隔熱可以減少家中的溫差，最近在熱休克對策等健康方面也受到矚目。
另一方面，因為住宅的隔熱對策須耗費成本、時間與精力，所以一般家庭較負擔不起。換言之，置之不理的話，隔熱整修就會是非常局限的市場。但這個潛在的隔熱整修市場，就會因為政策的導入而顯現出來。
歐盟在2018年發表了針對包含現存住宅在內的所有住家，為達零排放的資金支援方案等，因為這項政策，推估可以額外創造出最大約1,200億歐元規模的住宅整建市場。前文提及，國際能源署公佈的淨零情境導致相關節能需求擴大一事，但這些是若沒有政策的導入，就不會出現的額外需求。因為這些政策創造出額外需求，種種商機也就應運而生。
減碳面向4 三菱地所：永續地產開發商
2018年2月，在三菱地所集團永續發展委員會上，針對祕書處所提出的二氧化碳減量目標，做出了「需要再議」的判斷。
祕書處的提案內容是「與2005年相比，每單位樓地板面積的碳排放量，在2020年前減少25％，2030年前減少30％。」因為辦公室自動化的發展，使得能源使用量不斷增加，在2005年達到最高峰，隨後因徹底節能和燈具LED化等而轉為減少，在2018年約減少了25％。
對此提案，社長的評語如下：「碳排放量是非常具社會影響力的指標，必須也回饋給現場員工，加深集團整體的認知。為此，關於2030年以後的長期減量目標，必須具有挑戰性，而不是現階段可以預測的目標。」
1．提出具挑戰性目標
現在回想起來，我提出了一個過於現實的目標提案，在思考「設定具挑戰性目標」的過程中，剛好有機會與其他公司的永續發展相關人士，在許多場合上進行討論。當時在日本企業裡，永續發展的優先順序仍低，其中最常聽到相關人士說的1句台詞是：「很難說服經營高層，並獲得他們的理解。」回過頭來，我們公司又是什麼樣的狀況呢？作為主管部門，沒有比這更好的環境了。於是為了新的提案，我毫不猶豫地展開了關於世界最高水準企業的努力與SBT基準的調查。
2019年4月，經過永續發展委員會的審議，本公司設定的目標是「在2030年之前，碳排放量的總量要比2017年減少35％，在2050年之前要減少87％。」而這個關於減少碳排放量的中長期目標獲得了SBT的認證。從在永續發展委員最初提案過了約1年，無論是社會或公司都有了很大的轉變。
先進的地方自治團體和企業都提出了具有野心的長期減碳目標，集團內部對減碳目標的負面意見也消失了，在三菱地所集團主要事業所在地丸之內地區，甚至出現了想要比集團在更早階段就達成目標的行動。
2．全體員工達到減碳共識
另一方面，這一連串的動作是否有助於前面社長評論中所提到的「回饋給現場員工，加深整個集團的意識」，也是一個問題。負責與能源相關業務的員工，意識當然加深了，但是作為主管部門，我們開始認知到，集團員工都必須加深對包含SDGs因應在內，對永續發展整體的認識。當時，社會上正開始積極呼籲「將永續發展融入管理」這類的主題。
2020年1月，三菱地所集團發表了至2030年為止的長期經營計畫。提出「提昇社會價值」、「提昇股東價值」為戰略的2大主軸，並透過相互作用，實現本集團的基本使命—「透過建設實現真正具有價值的社會」與「持續成長」。肩負這個提昇社會價值戰略的就是同時發表的《三菱地所永續發展目標2030》(Sustainable Development Goals 2030)。
這些內容都被納入集團的長期經營計畫當中，透過對公司內外發表，急遽加深了集團員工對永續發展的相關認識。每年，各部門所制定的年度目標中，都會記載關於永續發展的種種努力，而其達成度也會影響主管董事的報酬。也因為這樣的制度奏效，如今在集團內部的所有情境上，事業推進與永續發展的推進都會被視為一體，同時進行考量。
3．可具體實行的長期計畫
2021年1月，三菱地所集團發表了要將以丸之內區域為中心的19棟大樓的全部電力，都切換成再生能源，包含入駐的企業，也同樣要求要對RE100做出因應。預估1年減少的碳排放量約為18萬噸，再生能源的用電量約達到3．5億千瓦小時（1千瓦．小時，即台灣電力的1度），是地產開發商中最大規模的再生能源導入。這個發表引發了很大的迴響，但這些只占本公司約3成的用電量，本集團作為加盟RE100的一員，還有很長一段路要走。
今後，將這項措施擴大到各種地區的各種物件當中，無疑是非常重要的，而為了實現《三菱地所永續發展目標2030》，除了能源之外，在廢棄物對策、人權、多樣性的尊重、社區夥伴關係的強化、韌性這些方面的努力也是不可或缺的。
「Be the Ecosystem Engineers」（成為生態系工程師）這句口號，是本集團2050年的願景。三菱地所集團希望成為能為立場不同的所有主體（企業、個人），在經濟、環境、社會的所有面向上，成為持續提供能夠建立共生關係之場域與系統（生態系）的企業（工程師）。（本文整理自《零碳實踐革命》一書部分精彩內容，本書榮獲112年金書獎)
【完整內容請見《能力雜誌》2022年7月號，非經同意不得轉載、刊登】