企業透過外部夥伴結盟找出合作甜蜜點
當管理階層看到外部環境變遷而可能影響企業時，經常透過內部與外部創新來因應。內部的創新包含透過營運流程的改善來提高效率、在既有基礎下開發新產品/服務，或是研擬新的商業模式（租賃/訂閱）等。外部的創新則可能透過合資、聯盟、策略投資、併購的方式來進行，取得改變幅度較大的人才或技術。在數位轉型的趨勢下，建立好內部營運流程與數據底層結構固然重要，但在產業界線模糊的情況下，外部創新也是必要的方式。更甚者，有些具備網路連結的企業，如Google與Apple，則同時透過內外部創新的方式來因應環境變化。此外，「商業生態系近來成為企業策略焦點，該觀念最早由Moore於1993年在哈佛商業評論中首先提出，意涵為「一群相互連結的個體所組成，包含了企業、顧客、競爭者、供應商、政府等利害關係人，這些實體間透過競爭、合作等方式，彼此相互依存、牽制，交織形成了複雜的商業網絡。」，生態系似乎成為當前企業外部創新的重要一環。
而在外部創新中，「聯盟」、「夥伴」開始在這五年間城為產業的共識，原因就在於外部環境變化太快，企業較難以個別力量應對，因此組聯盟或是加入聯盟成為許多業者的轉型良方。而當今的聯盟型態並非以產業聚落或是特定產業為主，而是透過網路的平台型式進行，公司在平台上進行資訊的分享、新專案協作、開發新產品、制定標準等，以不同於傳統的實體商業行為，而新創、中小企業、大集團等業者在平台上的協作，無疑替產業注入相當活水，甚至連許多政府也透過國際組織間開始合作（例如淨零碳排的標準制定），科技的進步帶來營運的風險，同時也帶來協作與創新的機會。除了Google、Meta、微軟、AWS、阿里、騰訊這些網路生態外，製造業中的GE、西門子、Bosch、施耐德、美光等業者也開始形成自己的聯盟型態，未來可說是建聯盟者得天下，訂標準者霸天下的時代。
案例一：國家資本也要創新-新加坡淡馬錫控股的啟示
1974年成立的淡馬錫控股（Temasek Holdings）是新加坡的國家投資機構，身為官股民營型態的投資公司，淡馬錫的營運以建立敏捷組織與賦予經理人靈活的自主決策權所聞名。根據Sovereign Wealth Fund Institute指出，該公司的資產高達4,800億美元（約15兆新台幣），與另一投資機構—新加坡政府投資公司（Government of Singapore Investment Corporation，其資產約為18兆新台幣）平起平坐，在過去的48年間，該公司已投資全球數百家企業，包含新創、中小企業，與上市公司，但近來淡馬錫展開一項全新的變革—建立創新生態系，並提供產業各式科技解決方案。
圖、淡馬錫成功連結其投資準則與生態系發展
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資料來源：Temasek
該如何做？有別於一般企業成立孵化器或加速器，淡馬錫採取漸進式做法：以新創養新創，串連被投公司作為試驗場域，再從中取得成功的解決方案。在此之前，公司已經投資百家以上新創，因此從這些新創中遴選出具代表性者，加入淡馬錫在2018年新成立的新事業體：AI Pod，AI Pod由人工智慧業務與區塊鏈業務組成，在人工智慧業務部門公司選擇Aicadium這家新創作為解決方案提供者，在豐沛資本與網路連結的支持下，Aicadium其中一個方案為「NovA！」，一個提供金融業者辨識金融市場風險的方案，已獲得大華銀行等大型金融業者採用。此外，透過投資ISTARI這家資安業者，公司以其他被投公司作為應用場域，讓ISTARI測試其解決方案成效，而ISTARI也可以成為其他資安新創的顧問，透過一層又一層橫向與縱向的合作，淡馬錫可輕鬆將100多家新創設為創新節點，而這些節點可能又是其他節點的應用場域，一個跨領域生態系就此拔地而起。
這種由主權基金出發作為創新生態建立者案例相當少見。對淡馬錫而言，獲得各種領域的解決方案僅是其拓展生態系影響力的方式，公司並無先進的演算法或過人的技術，但掌握各種公司的命脈—金流，由於新加坡政府為唯一股東，因此資金並無獲利返還的壓力，反而能投入更多時間與資源協助被投業者創新，甚至自己設立解決方案部門來運作，而這些解決方案，如人工智慧、資安、演算法等，亦可以用於淡馬錫自身的營運流程改善，透過數據平台的建立讓其投資更智慧化。而其他技術型新創，如量子電腦、工業物聯網、農業/氣候科技等，則可以用於新加坡產業的發展，淡馬錫的例子可謂己立立人、己達達人的典範。
案例二：德國Bosch-汽車零組件供應商到跨國生態系
受到微軟執行長Satya Nadella的啟發，Bosch認知到未來的汽車產業將是由軟體驅動（Software-Driven）、軟體定義（Software-Defined）的「兩個S」模式，汽車市場將需要一個通用、開放和靈活的軟體平台來串連供應商、應用程序開發人員，以及第三方夥伴。公司的生態系名為BODA（Bosch Rexroth Digital Application Solutions），是一個以物聯網為出發的生態系統，由於Bosch本身為工業4.0早期的提倡者之一，因此對於網宇系統、控制單元、連接設備、感測器（如智慧振動分析傳感器）和人機界面（操縱桿、顯示器）相當重視。
圖、Bosch海納百川的製造生態系
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資料來源：Bosch
以生態系合作夥伴之一的福斯集團（Volkswagen Group）為例，Bosch與福斯旗下子公司CARIAD SE協同開發標準化軟體平台，鎖定在自駕車的第二級（L2）、第三級（L3）自駕功能，該平台開發參與者涵蓋1,000多位雙方的軟硬體技術專家，建立一個以數據為中心的開發環境，並且導入人工智慧與演算法來模擬各種駕駛狀況，由於Bosch與福斯分別為汽車製造與汽車供應商龍頭，這種強強聯手的合作可能將各自的生態系夥伴帶進來，組成更大的聯盟型態，同時制定生態系參與者的標準。
另外，Bosch同時也深知智慧財產權對生態系的重要性，生態系的組成最大的要素應為信任，而智慧財產權（IP）的保護與各種合約和流程方面的條款和條件則是建立夥伴信任的關鍵要素，公司提供一專利解決方案協助生態系夥伴，該解決方案將提供無形資產的保護，以及可在不被抄襲、竊用的情況下將專利與Bosch各部門展開研發合作，根據調查，許多新創擔心技術專利在與大企業合作時被複製抄襲，專利解決方案則能大幅降低此種擔憂。此外，公司也成立數據保護委員會，作為一個具有監督職能的獨立諮詢機構，Bosch能提供合作業者在進入歐洲市場時提供數據保護法規諮詢。
併購活動成為大資本時代下的外部創新方式
在數位經濟的驅動下，水平擴張與垂直整合皆為企業追求創新與成長的方式。根據PwC的統計指出，自2019年開始企業的併購浪潮方興未艾，單是2021年的交易件數就超過62,000件，較2020年成長24%，而併購金額超過5.1兆美元，包含130件鉅額交易。著名案例包含AT&T以430億美元併購Discovery；私募基金以340億美元高價買下 Medline Industries；全球私募基金三巨頭之一的KKR以108億歐元併購義大利電信 (Telecom Italia) ，以及2022年軟體公司Citrix售給私募基金Elliott Management。企業在疫情的影響下除追求創新外，也開始出售非核心資產，更專注於核心事業的經營；此外，永續浪潮逐漸成為全球企業的共同語言，因此預期也將有更多ESG相關的併購案出現。
會形成如此併購狂潮的主因有三，包含企業在疫情下對新科技的追求、快速獲取數位資產與客戶，以及低利環境帶來的豐沛資金。從地區別觀之，北美與亞太區域成為主要併購發生地，但兩者略有差異：北美的併購多由科技業者所發動，例如Google、Meta、Amazon、Microsoft等業者多為併購發動者，透過收購新創與實驗室團隊取得前瞻技術，水平擴張與垂直整合皆有；另一批發動者為大型私募基金與機構投資人，根據PwC統計，2021年有將近40％的交易與私募基金有關，這些晚期投資者在企業併購的市場上越來越活躍，同時，延續2020年特殊目的收購公司（Special Purpose Acquisition Company，SPAC）的趨勢，許多具備特定主題的SPAC在2020年相繼掛牌上市，截至目前，仍有約500個SPAC公司正在尋找收購標的，未來併購市場潛力仍然相當可觀。
圖、全球2021年併購件數與交易價值統計
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資料來源：PwC
亞洲部分則是冰火兩樣情，由於全球政經局勢的變化，中國大陸的併購潮逐漸萎縮，其監管機構也對大型網路業者如騰訊、阿里巴巴的併購保持謹慎，其他如華為、滴滴、百度等過去活躍的併購者也保持低調；反之，東南亞則迎來平台經濟與新興中產階級的崛起，大型平台業者如SEA、Grab、GoTo紛紛整合其他競爭新創，這種由成熟的網路新創企業併購初始新創的現象正在東南亞發酵，屬於水平整合模式。同時，根據安永調查，2021年，超過56%的東南亞企業管理階層希望在未來 12 個月內積極尋求併購——這是從2012年以來的最高水平，而併購的目的為市場拓展與人才取得，與全球同業相比，東南亞的公司更積極地尋求併購機會；由此可知，企業並不單僅追求有機式成長，跨供應鏈甚至跨行業的整併成為企業尋求創新方式的常態。
圖、東南亞企業管理階層對併購抱持相當興趣
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資料來源：EY
以投資尋求創新：當前火紅的企業創投
除水平擴張與垂直整合所採用的併購外，企業與新創合作模式近年來蔚為風潮，在眾多的合作模式中，利用直接投資單位或設立企業創投部門投資新創來協助自身創新成為主流。所謂的直接投資，為企業針對特定潛在合作對象透過參股方式進行，而企業創投則是由企業設立專責團隊（或另外設立分公司）進行投前評估與投後管理；相較於併購，這類的投資主要並非取得被投公司的控制權，而是透過策略性投資（持股少於5%）企業投資這些新創最大考量為增快產品研發速度、取得關鍵技術優勢，或是獲取與新創合作的機會。在數位經濟中，許多創新技術（如人工智慧、雲端、軟體）與新商業模式由新創所持有，企業貿然投入資源開發新技術或直接成立新事業群可能帶來巨大營運風險，而新創最需要的則是成熟的測試場域，因此策略性的投資成為兩者合作的良方。
圖、企業創投在投資件數與金額逐年成長
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資料來源：CB Insights
事實上，全球企業創投在疫情與數位轉型的驅動下迅速發酵，根據CB Insights統計，2021上半年企業創投的投資金額為78.8億美元，較去年同期增加133%；同時，平均單件投資金額也呈現倍數成長，企業創投逐漸成為企業創新的者力來源，以下就全球三家活躍的知名企業創投進行說明。
一、GV (Google Ventures)：GV為Google旗下知名創投部門，也是全球最活躍的企業創投之一，GV在2020年投資了81家新創企業，其投資團隊以前瞻性技術為主，例如人工智慧、資安、金融科技、人造肉、生命健康等領域，比較特別的是，GV的投資流程結合Google本身的強項-演算法，運用演算法搜集各種創投資料並建立財務評估模型，以增加投資的成功率。當然，Google本身就是被投科技新創的最佳實驗場域：超大網路平台、巨量的資料，以及數十億的使用者。
著名案例：Uber、Medium、Slack、Stripe
二、Intel Capital：為Intel旗下在1991年成立的老牌企業創投，投資標的涵蓋新創與一般企業，範疇涵蓋人工智慧、自主技術、數據中心、雲端、5G、資安、半導體製造，目前已投資1582家新創。獲投的新創能加入Intel生態系，與其網路內軟硬體合作或夥伴發展出新的商業模式或達到營運規模化，近年Intel在面臨內憂外患的衝擊，預計將加大新創投資，以獲得更多新興技術與人才，同時削減潛在競爭對手數量。
著名案例：MongoDB、MySQL、NIIT、Red Hat、VMware
三、Qualcomm Ventures：2000年成立，為資通訊大廠高通旗下企業創投，目前投資組合中已累計360家企業，投資範圍涵蓋5G、人工智慧、自駕車、雲端、物聯網等領域，投資區域包含歐、亞、美三洲，投資階段多著重在早期發展的新創，以新興技術取得為目的。看好元宇宙商機，Qualcomm Ventures目前計畫投資混合實境（XR）相關新創，並組成XR技術/應用聯盟。
著名案例：Paypal、OpenSignal、Practice Fusion、MapR
成立企業創投為我國產業創新的可行作法
相較於國外動輒數百上千起的併購案，台灣業者在特有的文化背景下對於併購較不熱衷，雖然政府近期開始放寬併購法規，逐步建立有利於投資併購的環境，但在傳統的產業氛圍下，許多業者大多仍偏好以有機式創新尋求成長曲線與轉型，加上許多台灣企業為家族經營，對於創業與家產經常劃上等號，併購經常等同於變賣家產，因此併購手法較不盛行。不過想當然爾，企業在外部環境的衝擊下面臨「不改變，就滅亡」（Do or die！）的壓力時，也不可能每家企業都靠著技術優勢成為台積電，因此許多企業嘗試跨出運用企業創投來支持組織創新。台灣業者如緯創、佳世達、精誠資訊、大聯大、永豐餘、鴻海、仁寶、瑞軒、友達、聯發科等業者皆具備自家企業創投單位，金控如國泰、中信、富邦、玉山、永豐、台新、新光等亦是。
同時，根據台灣產業創生平台2021年的《台灣產業新創投資白皮書》調查，我國企業已逐漸開始具備「從後天看明天」的經營思維，意指提早佈局未來技術與應用，以因應可能環境變化。但該平台指出，即便業者開始有意識要做企業創投或與新創合作，但實際執行（如設立專責投資單位）者仍為少數，其中未來三年內不打算做新創投資的業者高達85.6%，究其原因，主要是認為本業仍有很大發揮空間，不急於找新創合作。而有成立企業創投部門的業者，投資領域多分布在人工智慧、生醫健康、物聯網、5G、智慧製造等領域。不過該調查也提到，有做企業創投的業者在疫情下則持續加碼新創，顯示出在外部環境變動下，企業欲改變現有狀況不易，藉由外部力量提升創新能量為可行作法。
聯盟成立難以一步到位，企業仍需時間觀察成效
合作方式何其多，聯盟、新創投資各雖有優缺點，但若未來想以生態系經營者，不妨考慮先合作、再投資的模式，給彼此足夠時間與空間磨合。追求成長是企業必須面對的課題，而能否能借助外部夥伴協助，在當前關乎企業的持續成長動能。聯盟的型態，無非於將外部事業內部化至生態系中，使這些有能力組建聯盟的業者，能用較低的交易/溝通成本取得創新資源（如人才、技術、專利）。與原本公司內部創新不同的是，內部創新多半為從組織既有能力出發，延伸出新產品或新服務，屬「漸進式創新」（incremental innovation），一般而言由內部創新的價值較外部創新低，面對外部技術迭代或商業環境劇變時，內部創新的抵禦能力較差。
若從上述國際案例來看，聯盟的籌組分成由資本出發（淡馬錫）或是由技術出發（如Bosch）。由資本作為出發點的優勢為較不受領域限制，目的為建立一種泛用（universal）生態系，透過槓桿資本的力量進行策略投資或收購，每個進入生態系者都可能成為該領域的加速器，如淡馬錫投資的資安公司ISTARI，即可以透過對資安技術的掌握，協助生態系其他夥伴的資安系統建置，隨著進入者的數量增加，ISTARI可以增加應用場域種類（如金融、電子製造、電商平台等），近一步開發出新類別的解決方案或創新技術，而淡馬錫作為一控股型態的公司，則可以繼續往外尋找其他領域的潛在標的，甚至透過成立相關事業群，提供產業解決方案，從「強資本、弱技術」進化「強資本、強技術」，將生態系越滾越大。
由於淡馬錫的模式有其特殊性，對台灣業者而言要執行較不容易，相對而言，台灣業者較可實操的應屬於Bosch的技術導向生態系，Bosch在單線、整廠、供應鏈經驗有助於原先協力廠商的整合，此外，由於Bosch為工業4.0的先驅之一，在軟體發展（如CPS系統）上也相當重視，透過建立強悍的數位基礎設施，以因應未來轉型為平台企業所需。在製程、供應鏈、軟體、新興技術的交互下，Bosch已成為以物聯網為基礎的龐大汽車製造生態系，吸納各種OEM、ODM、軟體、新創等企業加入，由眾多夥伴共同創新。台灣的鴻海（MIH聯盟）、台積電（半導體生態系開放創新平台OIP）、台塑等業者，由於具備相當成熟的硬體製造與軟體技術，加上在國內外產業皆有一定的影響力，因此相當有機會在全球建立屬於自己的創新生態。
參考資料
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5.https://www.hbrtaiwan.com/article_content_AR0010773.html
6.https://aicadium.ai/
7.https://www.prnewswire.com/news-releases/temasek-founded-aicadium-acquires-singapore-ai-firm-basisai-301365622.html
8.https://www.channelasia.tech/article/690962/singapore-temasek-snaps-up-basisai-underpin-aicadium-ai-play/
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13.https://www.researchgate.net/figure/Electric-mobility-ecosystem-Source-Bosch_fig19_262494172
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