當混合辦公成為新常態-未來領導者必須扮演的4C角色

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  在新冠疫情期間,許多企業體驗了遠距工作的好處—包括節省下來的通勤時間、更低的租金及設備成本和更多的求職者。這使得許多大型國際企業,如:Twitter 、Google和HP等,規劃將遠距工作日數或讓員工選擇全時在家工作等實務永久地納入企業營運。然而虛擬工作也同時面臨不少挑戰:員工會感到迷失、孤立、步調不一致甚至失去能見度。員工想知道在沒有實體互動的情況下如何和同事保持聯繫並建立信賴感,以及如何維持工作與生活的平衡。主管則想瞭解如何進行虛擬領導,在遠距工作狀態下如何維持團隊成員的積極性,部屬到底需要哪些數位工具?以及如何確保員工的績效?

  新冠疫情讓我們快速進入混合辦公時代,這項新的挑戰直接對領導者的技能和角色產生巨大的衝擊。疫情的升溫加速轉換知識工作者的工作型態,許多公司在疫情期間將工作劃分為虛擬工作和實體工作。虛擬的工作包含行政管理、協調和開會、報告製作、簡單的決策、資訊分享、建立文件以及資料的分析等。實體工作則有:共同學習、團隊創新、解決困難的問題、衝突管理、以及建立共同的文化等。在具備數位工具和設備時,前者較容易達成主管對工作的要求。後者則需要團隊成員整合他們的知識、創建安全的空間以促進針對困難議題的對話、以及塑造情感上的連結,這些都不是用虛擬的方式可以有效完成的。

  在這種新型的混合工作型態之下,團隊領導者必須如何超越傳統的領導者作為呢?跟據MIT史隆管理學院在2020年所作的一份「未來工作調查」報告顯示,在疫情當中有四分之三的人,他們的工作時間中至少有60%是在從事虛擬工作;甚至有三分之二的人,他們有80%的時間是從事虛擬工作的。而且他們認為在疫情過後仍有至少50%的時間是在從事虛擬的工作1

  來自工作環境的多面向挑戰,已經對團隊領導者在實體和虛擬工作中,能夠成功領導團隊運作的技能和角色,產生根本上的變化。團隊領導者必須能夠在兩種截然不同的工作型態下迅速轉換,並扮演不同的角色,方能有效地領導團隊。這份MIT的調查報告所建議的四種角色包含:

  指揮家(Conductor):這個角色非常類似樂隊的指揮。大多數情境下這是一種虛擬的領導角色,包含確保規劃、決策、資訊和成果都能夠在團隊裡分享,以協調和激勵團隊成員。在疫情期間許多遠距工作者可能都有這樣的經驗:永無止境的視訊會議和隨call隨到的要求;因此領導者必須要在真誠的關懷投入以及過度的管理之間取得平衡,方能扮演好指揮家的角色。

  觸媒者(Catalyst):在面對面接觸時,觸媒者的角色可以促進合作、提高創意、建立團隊共有的文化,並且促進成員專心致力。為了完善這樣的一個角色,領導者通常須建立互信,創造一個在心理上相對安全的環境,讓成員能夠進行深度的對話,同時鼓勵建設性的衝突,而不會造成個人的傷害。這個角色的特質在於讓他人能夠發光發亮,並且促進團隊合作。

  教練(Coach):在一對一的實體或虛擬的報告時,領導者必須要扮演好教練的角色。這個角色的重點在於建立信賴感,使團隊成員專注在他們的專業成長之下,能夠達成巔峰績效。若要扮演好這個角色必須得有高度的情緒商數,同時能夠在表現同理心、以及督促團隊成員跨越個人的成長障礙之間,取得微妙的平衡。如果做得好的話,教練能夠提升成員之間的連結感以及他們對工作的投入和效率。

  倡議者(Champion):前面所述的指揮家、促進者和教練,牽涉到個人和團隊的管理。倡議者這個角色則需要能對外宣傳團隊的成就。扮演倡議者的角色時,領導者必須鞏固團隊的資源、確保外部的資訊來源、宣揚團隊的成就,並且和同儕以及其他利害關係人之間建立信賴感,因此他必需具備協商談判、間接影響他人並且建立聯盟的能力。

  上述4種的角色除了提供團隊管理實務上可交互運用的技巧,並可幫助團隊管理者達成以往所無法觸及的團隊綜效。麥肯錫最近的一份調查報告中顯示:領導者必須學會在混合辦公環境中進行有效管理。這份調查報告發現有四種管理實務對彈性工作的領導者和員工都有幫助2

  1.通過成果和賦權來管理績效。在成功的混合辦公環境中,管理者採用更成果導向的領導風格,同時授權員工決定他們如何獲得工作進展並完全掌握成果。先決條件包括設定明確的角色和具體的目標和里程碑,然後每週甚至每天檢查進度以了解工作障礙,提供支持以清除障礙,並確保工作負載是可管理的。此外,他們要求員工對成果負責。

  2.建立信賴和團結。信任和團結是支持員工創新和創造力的必要條件。不安全感會導致某些管理者進行細節管理並表現出控制行為。管理者應通過樹立榜樣和展現可靠、接納、開明和真誠等特質以主動建立信賴感。

  3.促進參與團隊。在混合辦公環境中管理者應避免團隊成員從事會削減參與度的活動,例如:無法在會議上保持精神專注、關閉攝影鏡頭或查看電子郵件等。除了避免這些陷阱之外,管理人員還應該縮短會議時間並使用互動工具,例如:聊天室、投票和非正式競賽。更廣泛地說,管理者應該授權團隊做決策,並讓團隊成員制定共同的願景和目標。

  4.鼓勵團隊解決問題。傳統的主管可能會優先考慮滿足他們自己的績效,而不是為團隊提供支持。成功的混合型管理者則採用團隊問題解決模式。為了解決難題,他們親自參與、調動資源並將團隊聯結起來。讓成員參與尋找解決方案以產生認同感,並鼓勵對結果承擔負責。

  遠距工作革命對於團隊領導者如何因應所面臨的挑戰至關重要。MIT史隆學院的另一份調查報告顯示:後疫情時代員工離職的最大因素是覺得沒有受到尊重[3]。新冠疫情導致許多人處於居家遠距工作的狀態,這種狀態使他們沉澱下來重新思考生活的目的。因此在後疫情時代,許多企業在招聘人員時發現應徵者越來越重視如「尊重」或「目的」這樣的價值觀。在麥肯錫的另一份研究報告調查也發現:有70%的人認為他們的生活目的可以藉由工作來定義[4]。

  因此,除了上述4種角色和4種管理實務之外,團隊領導者更應該深耕文化,將組織目的、策略和工作方式與目前正在從事的工作連結起來。亦即將價值觀、策略和文化融入後疫情時代的工作環境中,方能成功地應用混合式工作來提升個人和團隊的績效,最終貢獻於他們的組織。

 

參考資料:

  1. Robert Hooijberg, Michael Watkins, “The Future of Team Leadership is Multimodal” MIT Sloan Management Review 2021
  2. Sandra Scharf, Kirsten Weerda, “How to lead in a hybrid environment” McKinsey, June 27, 2022.
  3. Kristie Rogers, Beth Schinoff, “Disrespected Employees Are Quitting. What Can Managers Do Differently?” July 28, 2022.
  4. Naina Dhingra, Bill Schaninger, “The search for purpose at work” June 2022.
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