一、前言
超級市場（簡稱超市），一種大型的零售業商店，通常是連鎖式經營的，超級市場是售賣各式各樣物品的商店；除了日常生活所需之外，有些超級市場更會售賣時裝。超級市場以現代化的方式經營，力求有效率的物流，達至薄利多銷。它有大量的不同品牌、價格、種類的貨品，貨品有序地排列，以方便顧客可以在同一所店舖購買所有所需，超級市場通常有小手推車和籃子這類工具以便顧客盛裝所選購的商品，有些超級市場甚至有送貨服務。
以北美為例，過去 10 年傳統超市銷售成長率僅 2％，淨利率在 1％～2％ 之間，電商亞馬遜 （Amazon） 和量販店沃爾瑪 （Walmart） 兩大巨頭虎視眈眈，因此傳統超市仍多抱著且戰且走的心態，就算提供「線上」服務，仍是由員工在貨架上手動揀貨，跟店裡顧客一起競爭貨架上的商品。
本來數位相關技術進入各產業，只是時代趨勢而已，產業應有相對足夠的時間應付改變，但Covid-19疫情的開始，減少了人與人之間實體的互動，當然也包含購物行為的改變。因為社交隔離、恐慌消費，超市貨架被掃空，補貨無期，衛生紙一包難求，奶蛋肉每人限購2件，營業時間縮短，未開門就大排長龍。不只實體貨架遭受衝擊，線上超市亦被湧入的流量癱瘓。消費者行為從疫情開始的這一刻徹底改變，毫無緩衝時間，超市的數位轉型，勢在必行。
二、台灣超市數位轉型案例
（一）家樂福
家樂福原為量販店為主，從大量販售的型態逐步轉型為小量銷售的超市，並在2015年前就啟動數位轉型，至少有三分之一的客戶永久留在線上，尤其是透過線上商務購買生鮮食品的客戶，且超過 85% 營收來自會員，2019年家樂福開始與Uber Eat 和Foodpanda外送平台合作，搶占「當日配」的快送服務商機，也因為有這樣的準備，在疫情緊張的時候，家樂福反而可以快速的透過線上服務快速的將商品提供到消費者手上，滿足這個時候的消費者消費需求。
另外2021年台灣疫情加劇期間，許多民眾更願意透過線上平臺採購商品，搭配家樂福App電子錢包功能，及家樂福普遍推動的自助結帳櫃檯，讓不少消費者在疫情期間，開始習慣、也喜歡上「零接觸」的購物體驗。
因為大環境的改變，影響消費者的消費習慣，先掌握數位轉型趨勢的家樂福，找到了和消費者互動的新方式，在「線上」也可以提供消費者所需要服務，給消費者不同的消費選擇，也增加了經營的彈性。
（二）全聯福利中心
1998年成立的全聯福利中心，近年的服務創新除了擺脫過去軍公教福利中心的形象，請日本設計師改造門市外，最大的創新應為「數位轉型」，全聯的數位轉型分為3個階段，第一波數位轉型工具 PX Pay、第二波是「PXGo! 全聯線上購」及最後是「實體電商」。PX Pay於2019年5月開始，截至2021年6月註冊會員數已達700多萬，同時PX Pay交易金額於全聯整體營收占比已達3成，每月交易金額近40億元，無論註冊人數、活躍會員數或交易金額都具通路之最。
全聯福利中心在 2021 年初推出自營的「全聯小時達」外送服務平台，並先後與 Uber Eats、foodpanda 兩大業者合作，至今生鮮外送從首波雙北 50 間門市擴展至全台超過 500 間，並提供 3,000 項商品選購、線上線下同價，推動全聯小時達成為「生鮮電商第一品牌」。在疫情的影響下，全聯的數位轉型也為其帶來新一波的轉型，不僅影響消費者，也加速數位轉型經營的速度。
三、後疫情時期展望
因為Covid-19疫情對所有產業皆帶不同類型的影響，人與人接觸的方式發生改變，遠距在家上班、遠距管理、遠距消費等，數位工具的使用不再只是輔助，而是必備；也因為Covid-19疫情促使消費者必須學習、接受並相信「線上」的消費方式，縮短了消費者的轉變期，同時提供服務的超市也必須即時因應。
透過上述案例可以發現，台灣的指標超市業者其實早就安排了數位轉型的轉變時程，但也正好趕上解決了疫情期間的經營轉變，這才是所謂的「超前佈置」，跟上趨勢，提前因應，才能在緊急狀況時即時回應。
然而在消費者消費行為大幅轉變的現在，疫情過後超市等零售業者又該如何因應，如何持續維持「線上」及「線下」的經營，實體店面是否會大幅減少被線上商城取代，又將是另一個值得關注的新課題。
【資料來源】
- 維基百科，超級市場。
- 王茜穎，【智慧零售】肺炎疫情衝擊全球超市，不數位轉型，就關門大吉。
- 從量販業務到快商務，家樂福成功轉型以零售全通路生態系滿足疫後消費新需（數位時代）。
- 打造虛實整合全通路，家樂福逆勢成長120% 。
- 全聯的數位轉型 4 大招！如何一面穩固「婆媽粉」，又打動「年輕小資」的心。
- 700多萬會員助攻 全聯PX Pay獲電子支付許可 拚年底前上線。
- 全聯數位轉型第三波「實體電商」 庫存管理是最後一哩路。
- 生鮮外送業績成長逾 5 成，「全聯小時達」門市將增至全台 750 家。