鋼鐵素有「工業之母」或「工業糧食」之封號，舉凡各種建築物到餐桌上的器具，都能見到鋼鐵應用的蹤影。其背後歸功於泰豪鋼鐵滿足產業夥伴的需求開發與創造，透過專業完整的裁剪與供料服務，供應客戶適材、適量、適時、適價的鋼鐵材料，加速企業將創意透過創新變成一門好生意，成為推動現代經濟繁榮的助燃器。
找定位：品質突圍 投資一個資本額買設備顧品質
1969年，第一代黃鐐薰創辦人創立協益鐵材行，1978年易名為泰豪鐵材有限公司，經第二代黃光宇董事長接棒傳承更名為泰豪鋼鐵，現今，第三代黃威豪特助也加入經營團隊。看似家族企業，在以成為金屬材料服務中心(Metal Service Center)的標竿企業願景領航下，專注提供裁剪加工服務，迄今50年屹立不搖，不僅打入汽機車關鍵供應鏈的位置，更與國內自行車零件大廠建立長遠的夥伴關係。
綜觀泰豪鋼鐵的企業史，儼然是台灣鋼鐵發展史的縮影。在企業創立後十數年，政府推動「十大建設」，充實鐵路、機場、港口、電力等基礎設備，並積極發展石化、鋼鐵等產業帶動鋼品的需求，刺激拆船業、電爐廠、軋鋼業（鋼板、熱軋鋼品、冷軋鋼品、不鏽鋼熱軋鋼品、不鏽鋼冷軋鋼品、電磁鋼片、鍍面鋼品、棒鋼、線材、鋼筋、型鋼）以及裁剪加工業、製管業如雨後春筍般成立。
黃光宇解釋，泰豪專注提供裁剪加工服務，產業的本質是從鋼鐵廠的產品中找到符合客戶需求的鋼品，並且幫客戶管理庫存以解決訂單的波動（季節性因素），平滑客戶資金需求。
然而，當時台灣大部分的鋼鐵材料仰賴國外進口，而材料來源則被掌握在大型鋼鐵進口商手中。直到1974年政府啟動一貫作業煉鋼鐵計畫，1977年中鋼建廠，1982年完工投產，為穩定國內鋼鐵材料料源穩定性，實施「勸導內購」政策，至此才改變台灣鋼鐵產業結構。
他回憶說：「當時屬於賣方市場，我們思考以泰豪公司規模小，要爭取料源，必須先提高產品的良率與精度，以高品質形成差異化服務來獲得客戶信賴與認同，才能以量能取得價格優勢。」
泰豪要以品質突圍，在那樣的時空背景下，日本鋼鐵產業發展比台灣成熟，設備的精度及所生產出來的產品良率是有口皆碑的。於是儘管泰豪的資本額為1,000萬元，經過增資達4,000萬元，卻毅然決然向日本工廠訂購超過一個資本額，動輒2,000萬元起跳價格的整平機、剪切機等設備安裝在工廠裡生產。
黃光宇回憶說：「同業都認為泰豪是投資浪費，因為他們每年銷售好幾千噸鋼板，規模比我們大上好幾倍，都還是保守經營。」
同業的嘲諷也不無道理，上述提到裁剪業是以集貨、調節市場供需及資金調度功能服務客戶，一般而言為維持供貨穩定，常需保有1～3個月的庫存量，容易產生進貨跌價的損失及倉儲積壓資金的雙重風險。泰豪的做法則是在自己肩上再擔上另一個資金風險，假設財務槓桿稍有閃失，造成沉重的財務負擔，後果將不堪設想。
當時泰豪添購技術領先的先進設備後，自鋼鐵廠購買冷軋鋼板，從整平、分條等工序提昇加工時精準度，帶動產品品質良率大幅提昇，獲得豐原地區吊扇產業聚落業者的訂單加持，讓泰豪在業界站穩腳步。
當時，還有個插曲對黃光宇的品質觀念影響深遠。他表示，泰豪到日本購買設備也受邀參觀工廠運作，也派員工到工廠學習。自己對日本工廠爭取ISO品質認證、積極導入精實生產、5S管理、品管圈活動等管理手法印象深刻，萌生回台後導入泰豪的念頭，這般動心起念，帶動泰豪不再墨守成規，開始尋求外部顧問資源的契機，加速組織變革，帶動企業轉型。
擬策略：ISO品質認證 導入平衡計分卡
黃光宇藉由提供差異化服務的戰術帶來成果，讓他更加堅信走在對的道路，持續在品質管理上精益求精。於是，1999年在財團法人中國生產力中心林佑穎顧問的協助下，依循申請ISO認證條款包括：建立品質政策，一直到訓練等來推動組織變革，啟動企業轉型，陸續導入TQM全面品質管理、QC七大手法、QCC品管圈的建置與推動、現場管理等手法與課程建立品保系統，藉此改變員工的思維，增進人員的管理能力，並於當年順利通過ISO 90002品質認證；2000年，再度通過ISO 9001 2000年認證。
誠如《A到A＋》一書中所探討的「飛輪效應」般，泰豪的差異化戰術推動成長飛輪，短短幾年之間從吊扇產業擴展到自行車產業，再擴展到汽車零組件產業。
國內汽車零件大廠來訪，啟發黃光宇策略規劃思維。
「國內汽車零件大廠的日本經理人來公司參觀工廠的運作情況。離開前，他突然詢問我有關泰豪的『經營方針』是什麼？當下只覺得名詞很陌生，後來了解是指『策略』，但因不同地區翻譯有所不同。」黃光宇說。
「策略」二字如醍醐灌頂使黃光宇重新檢視泰豪的經營模式。他表示，泰豪差異化服務會偏向「戰術」規劃，但營運目標的達成應該是企業「策略」的落實，並與績效與獎酬制度、人才吸引與留用有密不可分。所以，「策略」必須凌駕日常業務之上更大規模的事物，不能只為解決眼前的問題擬定行動方案。
2003年，泰豪在安侯建業聯合會計師事務所(KPMG)顧問公司的輔導下，導入平衡計分卡(Balanced Scorecard, BSC)以平衡的觀念，透過財務、顧客、流程以及學習成長4個構面衡量績效，建立周全完善的績效評估制度。
黃光宇表示，泰豪以財務績效構面為主軸訂定總體目標，依序展開顧客流程等其他構面，同時設定各部門的關鍵績效指標(Key Performance Indicator, KPI)，並據此展開KPI的追蹤、檢討。
他坦言，初期導入因各部門工作性質不同的關係，有些部門可以依據目標擬定營運策略，據此展開營運計畫、行動方案，有些部門則是不知策略為何，急就章配合，所以未能達成預期的效益。
立願景：顧問教學相長 從思維到策略及落實執行
黃光宇表示，接觸平衡計分卡之後發覺組織成員擬定策略能力的落差，產生整體營運績效不如預期效益。原因就在於不清楚企業的使命、願景，而無法建構核心價值，形成企業文化。因此，在KPMG及CPC顧問的輔導下，泰豪揭櫫「成為金屬材料服務中心(Metal Service Center)的標竿企業」願景與使命。在願景領航下，建構「加值服務、客戶信賴」；「團隊合作、穩健經營」；「終身學習、不斷創新」；「積極負責、信守承諾」4大核心價值。
2004年起，泰豪陸續導入績效管理提昇專案外，也進一步導入教育訓練體系建構專案，透過工作分析盤點各階主管、員工尚有哪些職能不足，依職務類別，進一步安排如：策略規劃、企業主管管理才能發展(MTP)、基層主管核心職能、團隊激勵與溝通……等課程，藉由學習連結績效以及獎酬的方式，促進他們認同並影響工作行為，匯聚全員的向心力，同時，協助員工更能釐清組織對工作的期望，進而增進組織運作的效益，讓員工在這種企業文化中，感受到工作的價值。接著再展開平衡計分卡推動架構，提煉與歸納企業及組織在運作中關鍵的成功要素，進而設定KPI連結日常管理，據以追蹤、考核以及激勵。
同時，黃光宇自身透過向顧問學習、閱讀書籍等方式充分結合產業實務，藉此將過往經驗系統化整理，同時深入學習管理領域的最新議題，形成一套有關泰豪的知識管理架構，讓經營決策更為周全。
舉例來說，泰豪順利打入汽車內裝零件廠的供應鏈體系。
面對新市場、新客戶需求，在CPC顧問輔導下，落實與執行全面品質管理系統(TQM)，導入全員生產保全(TPM)提昇經營效率、精實生產管理、導入生產履歷……，通過TS-16949認證，同時植入風險管理概念等。
另一方面，則是積極尋找有競爭力的材料（早期採取蒐集客戶需求，轉介給中鋼分析評估藉此開發新材料，現在則成為供應鏈體系強而有力的後援，提供可靠的供應量。）
「我們積極與供應鏈體系建立夥伴關係，談如何創造價值， 而不再像過去只會談價格。」他說。
調策略：管理細緻度 依循顧客與員工滾動調整
「泰豪能在業界生存的關鍵因素來自穩定的品質、可靠的供應量、提供有競爭力的產品，另外則是倚靠財務槓桿低、成本資金穩健的財務結構，讓客戶因信任而產生高黏著度。」
這些則是泰豪倚賴在願景領航下，每年由黃光宇擬定年度目標，透過與領導團隊舉辦策略會議建立共識，形成策略地圖草案及設定KPI。同時，透過月經營會議、品保會議來追蹤目標達成的進度，藉由計畫(Plan)、執行(Do)、檢核(Check)、改善行動(Action)來調整目標及行動。
然而，面對新冠疫情(COVID-19)帶來的全球供應鏈斷鏈、升息通膨、ESG等永續新挑戰與考驗。
黃光宇表示，面對環境變化與衝擊， 策略規劃基本上就是回歸到需求與供給。以泰豪而言，一是從供給面尋找非「鐵」材料（例如：鋁），以多元化的料源來滿足客戶成長的需求，達到維繫與客戶堅定的供應鏈關係；另一方面，則是尋求如汽車售後市場(AM)所帶來的機會，幫助顧客成功。
再來是，提昇管理的細緻度，協助客戶推廣共同材料，來達到降低材料開發成本。同時，在組織內則推動員工輪調，來培養多能工的職能，並提高設備的利用率；因應智慧化時代，強化資訊系統功能，來提昇對客戶的服務水準。
而經營企業一路走來，從對策略一知半解到運籌帷幄，黃光宇低調地說：「泰豪沒有擬定什麼驚人的策略，只是我們都信守對客戶及員工的承諾，一步又一步的精進，進行組織改造、改變人員思維，而且每一步都有脈絡可尋。這方面除了領導人意志要堅定，也要願意走出去，尋求外面合適的顧問，藉由彼此的互動，讓公司持續成長。」
可不是嗎，專業的鋼鐵裁剪加工服務沒有驚人策略，只有是站在客戶的角度，掌握從原料、加工裁剪、儲存、運輸供料的環節，層層把關，步步精進，跟著大環境的改變，適度調整自己，這也是台灣鋼鐵人泰豪在競爭激烈的產業中得以保持優異的經營績效最佳策略。
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