3年策略佈局 引導團隊無共識到共創未來》1場成功共識營背後

瀏覽數:34
關鍵字:


  如同練武術必先扎穩馬步,舒筋活骨打通任督二脈,全身經脈得以貫通讓招式威力得以展現。面對組織團隊潛力激發,顧問就長年輔導的經驗,以「守、破、離」比擬練武3階段(煉精化氣、煉氣化神、煉神還虛),讓組織遭遇的難題,以階段性佈局,逐步打通組織任脈貫通整體經絡。

  過往服務多元化製造業的扎實背景,形塑出務實理性的引導者樣貌,腳踏實地引導組織與企業走得更為踏實。面對一個為求凝聚團隊的共識活動需求提出時,顧問除了以多年輔導組織的經驗,更要用心傾聽觀察評估經營者與團隊內心的期待,找出各單位權責整合關鍵,從大家關注議題出發激起參與熱忱,逐步引導到組織發展關鍵指標與目標,透過全員參與討論找出各單位痛點及要因、團隊智慧一起研討最佳的策略,尤其面對組織接班斷層時,讓2天1夜的共識營,不只是短暫的煙火綻放齊聚歡樂,更要將組織短中期(3~5年)發展具體目標,及落實的行動方案詳加規劃。

1場共識營 高手過招「守破離」

  面對輔導組織接班斷層問題、15至20年的傳承斷層,具30多年實務經驗、中國生產力中心吳肇懿顧問,以「守、破、離」武術修練般策略招式回應組織發展難題,其積累的心法在輔導過程中,循序漸進地從激發團隊成員內心期待開始,再根據大家對未來發展,透過分組討論擬定有效策略,促成具體的行動方案等,逐一輔導組織與企業調回運行正軌。

  共識營不是一場即能期待成果。「實務經驗扎實地做,腳踏實地無法浮誇。」企業或組織的成長發展,因從來不是速成學,尋找出企業不變的精神,背後一步一腳印的務實態度,才能走得更為踏實。

  以下即就吳顧問輔導的組織型態為例,一招一式分享共識營的實務籌劃步驟。

問題接招:產業衰退×接班斷層

  輔導的組織,因領導經營想法的轉變、背後盤根錯節的選舉利益,有長達8年的時間,原為核心的整體產業因被忽略就此沒落。直到2021年,新任總幹事上任調整領導團隊,認知「強化產業才是組織發展的根」,於是亟欲推動改革。當時的新總幹事觀察到事業體中,顧問長期輔導的休閒旅遊部,不僅擁有完整有效的經管制度凝聚團隊能量,原設想應為虧損的部門反而轉為獲利單位,於是提出希望將此套經管制度,也能逐步推廣到全面的組織事業,提昇整體的經營管理效能。

  另一方面,新總幹事也發現組織整體中,已經呈現傳承接班斷層的危機。具能力與專業經驗的同仁,將於3、4年內屆臨退休年齡,中間傳承斷層15至20年的差距,組織內缺少中堅幹部,未來退休潮後即無人得以接手的難題考驗。

  面對接班傳承的問題,顧問於是從組織短中長期發展定位著手,分析現階段績效與未來發展目標差異,釐清存在的問題與要因,評估目前基礎弱點如何突破框架,進行系統化的問題分析與解決(PSP)模式,提出3至5年的滾動式發展目標與策略計畫,仿效師徒制二代接班概念,先讓大家一起定位組織價值與應呈現的關鍵指標(KPI),循序漸進為組織引出具體的短中期營運目標,引導團隊能融會貫通開創新路。

3 階段性策略:守、破、離

  以3至5年的時間長度,踏實規劃組織的接班路,每一次的階段性目標,都是一次基本功的修練。從2022年3月、10月,顧問透過2次共識營舉辦,從組織宗旨、社會使命、團隊願景的共識溝通,從中找出共同利益鏈結到團隊願景,結合到營運的短中期目標,以階段性檢視任務是否符合團隊設定期待,進而滾動調整策略計畫,讓後續行動方案更具可行性。

  「因為是長期輔導合作關係,彼此相當了解熟悉,相較於一般從零開始的客戶訪視做起策略溝通,能更容易從中找到痛點。而如何拿捏,則是我一直反覆思考之處。」有時直到共識營籌辦的前一天及進行中,顧問仍隨時觀察團隊間互動與成員反應,評估並隨機應變調整守、破、離模式,只為盡可能讓議題討論更加明確有效。

STEP 1 守

建立標準經營管理制度、訂定目標,猶如煉精化氣

  「營運績效必須經營者、領導者都看得懂,才有後續談論策略的可能。」觀察多數經營者來自研發或業務背景,少有財務出身,面對專業的傳統財務報表時不是很容易掌握決策關鍵。因此,輔導過程的起手式,不從單點著手,而由財務整體管理面切入。他調整出白話易懂版的分層財務報表,與經營者團隊進行溝通,目的即為了讓所有人,得以在同一個框架下展開對話。

  • 以管理會計呈現整體營運成效,使財務報表內涵能讓經營者簡單有效掌握資源運用強項,非財務背景老闆也能一看即懂。
  • 建立整體經營管理成效與關聯標準的模式框架,讓各單位主管巧妙運用資源創造價值;讓接班人員獲得真傳先以蕭規曹隨穩定管理根基。
  • 階段提醒:傳承經驗需要時間累積。前輩學徒制,在還未掌握吸收前人優點前,請不要先行否定既有的機制模式,因憑空而行相當危險,並可能導致崩盤。

STEP 2 破

突破思考框架、從中找出新招,如煉氣化神

  • 直到學會運用並吸取前輩優點後,並能夠評估缺點或不足時,再謹慎思考確認創新模式後去除沒有效益的弱點。
  • 針對既有框架無法達成目標或難以突破的瓶頸,透過問題分析與解決手法,進行工作方法創新調整持續改善優化。
  • 以滴涓成河與積沙成塔精神,從大處著眼小部著手逐步改善,逐步跳出原有習慣及機制框架,從嘗試驗證中進行有效的創新。
  • 階段檢核點:成員在討論及分享中是否充分交流並形成團隊意識,並由經營者觀察發掘具有潛力接班者,評估可承接成熟程度,或未來仍需強化培訓的地方。

STEP 3 離

融會貫通、無招勝有招創新局,煉神還虛  

  • 已獲得師傅累積多年專業經驗,又能盱衡局勢尋找創新方法後,就能夠融會貫通組織優勢,即可依階段性目標進行突破性創新。
  • 猶如武術最高境界達到順其自然,融會貫通「守」與「破」,此時即可積極開創新局階段。
  • 二代接班者有能力伺機調整資源,開創獨特產品與創新價值。
  • 階段檢核點:原有業務均達爐火純青境界,接受、承擔新挑戰均能凝聚團隊能量,有效迴避風險以各種新方法創造組織價值。

促成共識:階段性舉辦共識營

第1場共識營:試營運!為來年目標建基礎

「務實不變,在試錯裡前進。」

  面對過往資料不完整,只能依憑感覺擬定目標的狀態。顧問從「試營運」的測試中,檢討今年營運狀況與落差,同時引導組織成員檢視去年不理想原因,而後自我評估有多少機會能創造業績,依照年度計畫推展,調整幹部接續斷層。

  1. 活動目的:盤點過去1年達標原因與未達標所遇的困難,當現況盤點清楚,再以此為基礎,發展未來目標。
  2. 經管課程與團隊活動共進:在理性實務的經管討論課程外,加入較為感性的團隊活動,喚起團隊凝聚力。
  3. 籌備提醒點:議程安排理性(經管課程)與感性(團隊活動)並進,但由不同引導者分別擔任理性、感性角色,避免1人詮釋2角,造成成員角色混淆。

第2場共識營:營運中!階段性成效總盤點

「人放對了,事情就對了。」

  以接班計畫展開的共識營,第二場逐漸從「守」邁向「破」,共識營的目的,成為希望參與者跳脫出原來框架。活動議題即可依照活動目的,增加團隊活動設計,從中觀察團隊成員的態度,例如:是否提出有建設性的建議?出現衝突時刻是否具備協調能力?總幹事與重要幹部此刻即可從旁觀察成員的特質展現。

  1. 活動目的:鼓勵團隊成員跳脫原來框架,觀察每位成員的態度與人格特質展現作為接班人評估。
  2. 觀察點:總幹事與重要幹部可藉此觀察團隊成員態度,評估提出的東西是否具建設性與價值,看待事情角度是否具高度與廣度等,從中發掘成員的特質與潛力。
  3. 籌備提醒點:整體仍聚焦經管議題議程討論,避免穿插的活動喧賓奪主分散焦點。

現場引導技巧:隨機調整不按理出牌

  「共識營的引導過程,我的目的其實很簡單,就是讓大家認真用心。」如同策略共識營的進行,通常是希望跳脫思維激發創意。在活動進行過程,顧問會刻意不固定原則,規則隨時調整,偶爾出其不意丟出問題,除避免團隊中聰明的成員摸索出規則取巧,也為確保參與者能全神貫注。

過招之間 不離初衷

  笑稱自己是土法煉鋼型,比起方法論,吳顧問更重視務實的思維。「實務,理性,農業與製造業本就是腳踏實地即能產生共鳴。」因此他的每一次起步,都從尋找組織企業裡不變的精神前進。

  認為所有的管理手法都是從實務中引出的,每個產業顧問性質不同,每一次的客戶應視為個案而非通則。「到了某一年齡層後,不斷觀察別人的經驗,會形塑出自己的做法與想法。看似沒有太多理論學派,但其實都因經由深入同理對方,對於不同特性的客戶能發展出不同的策略與方法,而這一些都是在實務中學到的經驗。」

如何扮演引導的角色

  現今的世界,組織與企業面對的環境更為複雜,變化速度之快,即使是領導者想預測未來或看清組織前進道路與方向,難度也越來越高。「顧問作為引導的角色,最重要是,當他們碰到瓶頸時,如何引導,用不同角度給予建議。」

  如同《引導學》一書所提,引導者把內容交付給團隊成員,只對過程進行主導,引導者彷彿是隱身舞台聚光燈之外的導演。不是強迫推銷自己的意見給眾人,而是把每位成員都培育成領導者,讓複數領導者經由共識,真正結合在一起。

  共識營的存在目的,是為了集結團隊之力,解決組織的痛點;促成共識營的成功,不可或缺的關鍵要角即是引導者。如何高效引導團隊成員,從無共識到成大事?背後牽引出的,可能是3至5年的策略佈局,以及多年功夫串聯所有成員,引出團隊力量的引導技能。

更多資訊請參考...
{{item.title}}
生產力中心提供的活動資訊
{{item.title}}
相關出版品...