淺談全聯是如何成為超市之王

　　全聯福利中心（PX Mart），簡稱全聯，是台灣連鎖超級市場，成立於1998年10月，公司前身是中華民國合作社聯合社，1974年行政院為了改善公教人員的生活，由國防部成立專門販賣福利品的「軍公教福利中心」。為何說是福利品呢？因為裡面賣的東西只有一般通路的七折到八折，只要有公務員身分都能來此享受低價折扣，時間過了大概十年左右，行政院把這項業務從國防部轉到公教人員組織消費合作社，「全聯社」這個名字就這樣誕生了。

　　但大家都知道在當時國營單位在商業經營上不是很在行，1998年行政院決定讓全聯社轉民營化，這個時候造就全聯盛世的人出面接手經營，他就是董事長林敏雄先生，一開始成立元利建設，結果一飛衝天，一直到現在都還是台灣知名的大建商，在當時接手全聯社後，已經是資歷超過20年的建商董事長，全聯社起初僅有66家賣場，財務方面虧損連連，企業內部彌漫著國營事業的消極氣氛，林董事長接手後把全聯社正名為「全聯福利中心」。

　　通路業最不敗的路線，就是「拼低價」和「快速擴張」，有辦法將商品壓低價格，其實背後有一套操作手法，一般供貨商在進貨到賣場前，需要支付上架費，但全聯沿用早期「軍公教福利中心」的寄賣制度，要求廠商直接把上架費扣在商品定價，所以他們能拿到比其他家超市更便宜的商品，這是踩進軍市場的第一步。致於快速擴張是唯一最重要的制勝關鍵，就算虧損也要全力展店，起初林董事長的策略叫做「鄉村包圍城市」，也就是在鄉下大量的開店。

　　這樣的策略有兩個好處，一個是鄉下的競爭對手少，其他超市都沒意願下鄉，另一個是地租便宜，跟都市相比差了好幾倍，但因為當時競爭對手少，獲利反而沒有落後都市太多，造就高水準的單店業績，想要擴張通路最快的方式就是併購，這也是全聯最致勝的關鍵。從2004年至今，林董事長已經陸續併購了楊梅消費合作社、善美的超市、臺北農業超市、松青超市、白木屋食品和大潤發，全聯的成功之道跟林董事長路線正確有絕大關係，挾帶房地產業的雄厚資金踏入零售業，比一般人更敢玩低價戰和擴張戰，先砸錢拓店、併吞同業、成為市場龍頭，在商場打滾多年的經驗也讓他能夠多次精準執行併購案。

　　以下三點是個人認為從成功到卓越的關鍵因素，首先第一個是人才，2014年以前全聯靠著低價和展店成為超市之霸，當然也會遇到企業害怕的問題，就是停止成長，當時全聯平均單店業績下滑，加上被認為是雜貨店式的超市，此時做出震撼業界的決定，就是聘請徐重仁先生來當總裁，眾所皆知徐重仁就是一手打造統一超商的人，當年就是他讓連續虧損7年的統一超商轉虧為盈，被譽為通路教父，他在全聯引進許多統一超商的成功技巧，像是店面形象，增設現烤麵包和現煮咖啡、拓寬走道、降低貨架，在超市門口擺上比較吸引人的生鮮蔬果，而不是過往的乾貨折價品。

　　另外也推出幾個行銷方案，例如每週三的「家庭日」搭配調理包，抓準喜歡下廚的消費者，徐總裁帶給全聯新的方向，更重要的是他把統一團隊帶進全聯，現任副董事長謝健南，就是徐重仁過去在統一超商時期的左右手，仍是主導全聯今後走向的重要人物。

　　第二個是行銷，大家一定會有印象，全聯陸續推出幾個非常成功的行銷案，例如：奠定全聯最便宜形象的全聯先生，還有找來台灣頂尖行銷公司奧美，打造出多次成功製造話題的臉書小編團隊，現在全聯的臉書粉專有超過130萬名粉絲，全聯在行銷上的成功，徐重仁入主後把原本在商品部之下的行銷課獨立成行銷部，而且轉換全聯的行銷策略，從最便宜轉變成有質感的形象，到目前為止全聯在行銷上的成效還是遠勝其他超市，甚至贏過量販店。

　　第三個是強打生鮮產品，籍此拉開他們跟其他超市的差距，另外也砸錢推動農產品檢驗，一年就要花費數千萬元，雖然在生鮮上面賠錢許多年，不過也替全聯塑造自我風格加上帶動其他商品的成長，整體來說還是賺錢。隨著不同的年代，大家生活越趨繁忙，生鮮才會成為首位。

　　總結來說，取得市場進貨量最大的話語權，並且攻佔消費者採購的方便性，在其他對手資金無法與其對抗的絕對優勢下，為什麼不在附近的全聯買一買就好了。便利性與價格便宜就是造就全聯的口碑，在這個不景氣的年代，未來台灣的零售業將進入大者恆大的局勢，現在的消費者就是希望便宜的商品愈多愈好，這就是台灣超市之王的全聯福利中心。

【參考來源】

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