淺談全聯是如何成為超市之王

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  全聯福利中心(PX Mart),簡稱全聯,是台灣連鎖超級市場,成立於1998年10月,公司前身是中華民國合作社聯合社,1974年行政院為了改善公教人員的生活,由國防部成立專門販賣福利品的「軍公教福利中心」。為何說是福利品呢?因為裡面賣的東西只有一般通路的七折到八折,只要有公務員身分都能來此享受低價折扣,時間過了大概十年左右,行政院把這項業務從國防部轉到公教人員組織消費合作社,「全聯社」這個名字就這樣誕生了。

  但大家都知道在當時國營單位在商業經營上不是很在行,1998年行政院決定讓全聯社轉民營化,這個時候造就全聯盛世的人出面接手經營,他就是董事長林敏雄先生,一開始成立元利建設,結果一飛衝天,一直到現在都還是台灣知名的大建商,在當時接手全聯社後,已經是資歷超過20年的建商董事長,全聯社起初僅有66家賣場,財務方面虧損連連,企業內部彌漫著國營事業的消極氣氛,林董事長接手後把全聯社正名為「全聯福利中心」。

  通路業最不敗的路線,就是「拼低價」和「快速擴張」,有辦法將商品壓低價格,其實背後有一套操作手法,一般供貨商在進貨到賣場前,需要支付上架費,但全聯沿用早期「軍公教福利中心」的寄賣制度,要求廠商直接把上架費扣在商品定價,所以他們能拿到比其他家超市更便宜的商品,這是踩進軍市場的第一步。致於快速擴張是唯一最重要的制勝關鍵,就算虧損也要全力展店,起初林董事長的策略叫做「鄉村包圍城市」,也就是在鄉下大量的開店。

  這樣的策略有兩個好處,一個是鄉下的競爭對手少,其他超市都沒意願下鄉,另一個是地租便宜,跟都市相比差了好幾倍,但因為當時競爭對手少,獲利反而沒有落後都市太多,造就高水準的單店業績,想要擴張通路最快的方式就是併購,這也是全聯最致勝的關鍵。從2004年至今,林董事長已經陸續併購了楊梅消費合作社、善美的超市、臺北農業超市、松青超市、白木屋食品和大潤發,全聯的成功之道跟林董事長路線正確有絕大關係,挾帶房地產業的雄厚資金踏入零售業,比一般人更敢玩低價戰和擴張戰,先砸錢拓店、併吞同業、成為市場龍頭,在商場打滾多年的經驗也讓他能夠多次精準執行併購案。

  以下三點是個人認為從成功到卓越的關鍵因素,首先第一個是人才,2014年以前全聯靠著低價和展店成為超市之霸,當然也會遇到企業害怕的問題,就是停止成長,當時全聯平均單店業績下滑,加上被認為是雜貨店式的超市,此時做出震撼業界的決定,就是聘請徐重仁先生來當總裁,眾所皆知徐重仁就是一手打造統一超商的人,當年就是他讓連續虧損7年的統一超商轉虧為盈,被譽為通路教父,他在全聯引進許多統一超商的成功技巧,像是店面形象,增設現烤麵包和現煮咖啡、拓寬走道、降低貨架,在超市門口擺上比較吸引人的生鮮蔬果,而不是過往的乾貨折價品。

  另外也推出幾個行銷方案,例如每週三的「家庭日」搭配調理包,抓準喜歡下廚的消費者,徐總裁帶給全聯新的方向,更重要的是他把統一團隊帶進全聯,現任副董事長謝健南,就是徐重仁過去在統一超商時期的左右手,仍是主導全聯今後走向的重要人物。

  第二個是行銷,大家一定會有印象,全聯陸續推出幾個非常成功的行銷案,例如:奠定全聯最便宜形象的全聯先生,還有找來台灣頂尖行銷公司奧美,打造出多次成功製造話題的臉書小編團隊,現在全聯的臉書粉專有超過130萬名粉絲,全聯在行銷上的成功,徐重仁入主後把原本在商品部之下的行銷課獨立成行銷部,而且轉換全聯的行銷策略,從最便宜轉變成有質感的形象,到目前為止全聯在行銷上的成效還是遠勝其他超市,甚至贏過量販店。

  第三個是強打生鮮產品,籍此拉開他們跟其他超市的差距,另外也砸錢推動農產品檢驗,一年就要花費數千萬元,雖然在生鮮上面賠錢許多年,不過也替全聯塑造自我風格加上帶動其他商品的成長,整體來說還是賺錢。隨著不同的年代,大家生活越趨繁忙,生鮮才會成為首位。

  總結來說,取得市場進貨量最大的話語權,並且攻佔消費者採購的方便性,在其他對手資金無法與其對抗的絕對優勢下,為什麼不在附近的全聯買一買就好了。便利性與價格便宜就是造就全聯的口碑,在這個不景氣的年代,未來台灣的零售業將進入大者恆大的局勢,現在的消費者就是希望便宜的商品愈多愈好,這就是台灣超市之王的全聯福利中心。

 

【參考來源】

  • 維基百科
  • 社群媒體
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