【文／胡稚群】
筆者在與企業主管或人資主管閒聊時發現，有時他們對於人才培育的認知尚停留在直接給予部屬課程培訓，就能改變其認知與行為的直覺反應。對於部屬行為展現，並沒有整體系統性思考，很容易發生「香也燒了，菩薩也得罪了」的憾事。
國際教練聯盟（ICF網站，2006）說明：「教練經過專業的訓練能聆聽、觀察並按當事人需求制定教練方式。教練能激發當事人自身尋求解決辦法和對策的能力，因為他們相信，當事人生來就富於創意與智慧。教練的職責則是提供支持，增強當事人已有的技能、資源和創造力。」
開展出「教練式領導」(Coaching Leadership)人才培育新觀念的美國網球教練Timothy Gallwey，也提及教練不見得比選手專業或強大，而是他能看見選手的盲點與干擾，進而從中引導選手自我成長，所以即便是部屬能力卓越，也不代表不需要引導。
資深部屬如何管 捨棄先入為主觀念
簡而言之，若要提昇成熟的部屬能力，不應把部屬當成有問題的個體，而是利用教練式領導，釐清目標、協助實踐，並激發潛能與創意，促使當事人自主解決問題。因此，與部屬建立良好的夥伴信賴關係，正是導入教練式文化的基礎。依據筆者執行教練式領導專案的經驗，導入教練式領導的益處如：
個人益處
1．具有正向的行為改變
2．改善部屬、主管與顧客的工作關係
3．促進團隊合作，減少衝突，能改善同事關係
4．提昇對組織的承諾……
組織益處
1．生產或服務能力提昇
2．產品或工作品質提昇
3．成本強化
4．客戶滿意度提昇……
近年來，越來越多的企業因見其對個人與組織多有貢獻，更將主管教練式領導能力，當作主管晉升的必備條件。常用的教練式領導技巧有許多種，如：AGRE2、GROW、SIMPLE、ORID或Re-Teaming等模式。不過，基本上可以依據參與對象人數，區分為：一對一教練（主管面對1位部屬）與一對多教練（主管面對多位部屬）。而一對多教練，又可區分為團體教練（參與的成員較無明確的共同目標）與團隊教練（參與的成員具有明確的共同目標）等2類。
以下介紹，筆者較常使用的2種教練模式。
一對一 AGRE2教練模式
AGRE2教練模式，為筆者自行開發，較適用一對一的教練模式。已經使用於多次教練場合，也透過多次的使用並修正，逐步完善該模型的系統性、穩定性與難易度。
AGRE2模型，將教練互動(In Between)的關係視為教練進行的首要之務。沒有良好的夥伴信賴關係，就沒有良好的教練效果，取其簡稱「同意」(AGREE)之意。本模式由關係校準與建立(A：Alignment Relationship)構面為始，具體執行與前饋(E：Execute & Feedforward)為終。
其間歷經：目標釐清與設定(G：Goal-Aiming)、經歷與認清事實(R：Reality & Learning)、妥善評估與計畫(E：Evaluate & Plan)等3大構面。
每一構面除能依序進行之外，也可由部屬的現況，依當時情境取最有力的構面引導進入再展開AGRE2模型。
實際執行教練式領導的關鍵在於先建立良好的夥伴關係：關係校準與建立(A)，所有後續的構面都應以此為主要確認點。只要關係良好，後續的各構面，就能有效執行。若過程中發現有卡關的情況，可以先確認前一構面的完備性，再執行下一構面，直至完成為止。
一對多 SCC-Marshall Goldsmith教練模式
至於，一對多的教練模式，筆者推薦的是績效暨領導力開發專業教練(SCC-Marshall Goldsmith) 的模式。該模式為馬歇爾．葛密斯 (Marshall Goldsmith)教練所開發。《富比士》雜誌評選他為全球5位高階教練(Executive Coach) 之一，《華爾街日報》肯定他是10大最頂尖的主管教育家之一。《經濟學人》雜誌推舉他為全球最值得信賴的3位主管顧問之一。
該模式的第一階段，為邀請利害關係人(Stakeholder)參與教練專案，透過與利害關係人的溝通，釐清對自我的期待與設定目標。此階段亦可善用相關的績效評估指標，如：PA、360度評鑑或Hogan等評鑑工具。接著執行教練會談，透過前饋(Feedforward)的正向思維，了解未來如何做會更好的想法。前饋的重點並非花過多的時間檢討過去有多糟糕，而在於未來應如何做會更好。此為階段二。最後，於階段三中，積極建立正向心態，並持續與教練和利害關係人共同討論改善方案的執行成效，直至達成目標或產出能被接受的成果為止。
自我沉澱時間 部屬改變的關鍵
如何具體領導部屬，察覺自身的盲點或潛能，並逐步培養與建立其軟實力，是教練式領導時常見的目標設定。「引導學習與成效──啟發覺察」是國際教練聯盟(ICF, International Coach Federation)闡述的11項核心能力中，用來協助部屬覺察與自我成長的核心能力。
啟發覺察(Creating Awareness)是指，強化部屬新的想法、信念、觀念、情緒或心情等，並協助實現重要事物。但是對於覺察，主管要能理解，部屬的覺察一旦啟發後，不見得馬上就有改善的行動。反而需要時間等待部屬的反思、沉澱與發酵。教練領導的重點，不在當下的會談議題，反而是這次到下次教練會談的間隔時間，這也是部屬的自我沉澱時間。主管要學習積極聆聽與深度探詢。此時，主管亦可多運用同理心與同步引導的技巧。
在執行多年教練式領導或跟業界主管合作中，最常聽到主管抱怨部屬：不願配合任務需要、不願改變、不理解主管的辛勞、部屬能力不佳，甚至彼此劍拔弩張，針鋒相對，問題五花八門，描述都不盡相同。就筆者觀察，其中的共同點則是即將動怒，並在不理性反應的關鍵時刻，處理不佳所致。
此時，主管們若能利用上述教練模式，自我教練，讓自己先冷靜下來，看看自己跟部屬的信賴關係是否存在？自己打算解決甚麼問題，並設定目標，依據上述教練模式，展開自我的教練對話。或是提出需求，請專業的教練協助。只要夠努力，相信主管定能釐出頭緒，建構另一種問題分析與解決的能力。
【完整內容請見《能力雜誌》2023年2月號，非經同意不得轉載、刊登】