【文／財團法人中國生產力中心】
伴隨全球商業競爭越加激烈，產業結構調整，技術快速進步，環境變化加速及開放成本降低，在比快、比創新、充滿不確定性的商場競賽中，產業界限越加模糊，甚至在競爭浪潮中被淹沒，單一企業已難以憑藉自身能量供應消費者全部需求，產業供應鏈成為更複雜且更多層級的互動網絡體系，促使企業在成長發展的各個階段，需要面對各種不同競合的挑戰。
台灣內部市場小，產品與服務亟需拓銷海外市場，雖然台灣國際化和開放程度高，但仍有諸多國際經貿協定無法加入，導致許多產品與服務都不易靠單打獨鬥進入國際市場。尤其商場上遊戲規則不斷變化，企業正歷經數位創新及嚴峻疫情所帶來競爭本質的改變，競爭越來越需要找出互補、合作和連結的新方法，而不只是提供不同的價值主張，企業也應開始思考建構強韌的生態系競爭能耐，同時面對數位科技帶來的數位轉型趨勢，驅動創新科技與商業模式變革加速，善用台灣數位科技優勢，串聯全球價值鏈。
新經濟時代來臨
美國學者詹姆斯．摩爾認為「產業」（Industry）的觀念應以「商業生態系」取代，許多的經濟活動，都不是在單一產業下進行，而是跨產業；是由消費者、供應商、生產商、投資者和其他利益關係人等經濟個體所形成的一種經濟聯盟，而且在生態系統中，所有參與者扮演不同的角色，並透過互動以促進生態系統的發展。其核心概念，即是「不要把企業視為單一產業的一員，要視為橫跨多種產業的生態系成員之一；企業圍繞著一個創新（想法、產品或服務），在一個商業生態系統內，共同衍生出各項能力。」（Moore, 1993）。自此，商業生態系統的競爭模式陸續出現，這也是當今商業世界需要的，因為當下成功的關鍵，就在於跨越產業的界限，結合其他領域與企業，甚至是競爭者的資源和能力，共同創造價值並分享價值，快速、持續地打造創新的功能、產品與服務，創造共享的經濟利益。
今日，越來越多企業與其他企業形成一個命運與共的現象，商業生態系的商業創新思維概念是現在每家企業都不能忽視的新存活法則，透過跨業融合，結盟互補共生，讓資源整合進行創價。許多企業領導人害怕錯失這一趨勢，覺得有必要建立自己的商業生態系統，或者至少成為一些大型新興生態系統的一部分，然而卻為概念的廣泛範圍、不明確的定義，以及缺乏實用建議而苦苦掙扎。以下提供建構生態系的先備知識：
- 商業生態系策略核心1：探索開發全新市場
許多公司擁有很好的技術，但尋找新客戶通常是更大的難題，透過生態系可帶來新機遇，探索開發全新市場。
- 商業生態系策略核心2：設計創新解決方案
新技術快速發展、更高的開放性和不斷提高的客戶期望，共同加速促成變革需求，以提供兼具易用性、實用性、個性化且更先進、智慧及可預測的創意創新解決方案，滿足顧客對於各個生活領域中良好體驗的渴望。
- 商業生態系策略核心3：價值整合共生演化
業務上重新定義夥伴關係，是為了創造和分配業務價值組成的互相依賴的關係網絡，以企業和整個生態系的共同利益出發，成員間透過產品、服務或體驗的創新而創造價值，同時必須協作創造並提供具有互惠價值的資源，生態系透過
價值整合以達到共創融合、演化共生。
生態系統的精神內涵
#給開創新事業的經理人 #給體現新經濟價值的創業家
一個生態系的成功，是以產業群聚為基石，同時取決於系統內其他專業機構的合作。建構生態體系沒有任何既定的規範，必須符合企業所處的競爭環境，採取相對應具有綜效的策略與措施。
商業生態系的運作是一個逆向工程，始於市場需求端的用戶經驗來驅動生產端或供應端的創新變革，成員彼此之間在共同的核心價值之下進行溝通運作，在「成功不必在我」的利他概念下，進行價值共創（Co-creation），大家共同分享成功的果實，並且成員的組成是多樣且有機開放的創新（Open-innovation） 網絡系統，每一個成員都具備特有的能力或價值，是其他成員缺乏或是生態系所需要的。
生態系失敗案例 85% 出在步驟設計
BCG 在2020 年針對各種行業中100 多個失敗的生態系案例進行分析，包含B2C、C2C 和B2B生態系統。據該報告總結，商業生態系演化過程成功率只有15%，而發展過程最難的一關是從「擴張」跨入「領導」階段。撐過初生階段，平均可在擴張階段存活至少3.5 年以上，但仍有約70% 的生態系雖撐過初生階段，卻在擴張階段消失；最後僅有5% 的生態系會在再造階段失敗。換句話說，有85% 的生態系案例在前3 階段即死亡。參考生態系失敗的原因，發現其中85% 都與生態系的步驟設計有關，因此，生態系的戰略配置與管理模型設計是決定生態系成敗的關鍵要素。
3 種商業生態系樣態
依據企業在現有環境裡的實務做法， 商業生態系大致可分為平台型（Transaction Ecosystem）、解決方案型（Solution Ecosystem） 與價值核心型（Value-based Ecosystem） 等3 種樣態。
1. 平台型
由數位平台擔任中心角色，連結市場供需兩端，將產品／服務與消費者透過平台促成交易。重視在供需兩端之間的融合力，顧客在平台生態系的重要性比解決方案型更高，不僅提供數據、回饋，有時候也會成為生產者。因此，平台開放性和成員互動性成為此樣態的重要因素。目前市場上成功的生態系大多屬於數位平台型。
例如：電商業者Amazon、阿里巴巴，最初是媒合買、賣兩方，然後逐步擴大生態圈，演進至金融、實體超市等領域。Uber、Airbnb 等共享經濟也是相同的道理。
2. 解決方案型
由多種類參與者組成。經由核心企業結合多個廠商的資源、商品，提供給顧客模組化、客製化服務，目的是創造一個連貫的解決方案。著重在生產力，重要互補業者的供應商也可以成為生態系統的一部分，同時，核心企業扮演協調角色，整合參與者資源，共同投入產品／服務的持續改進，並維護生態系統。因此多項市場性和投資成長性成為此樣態的重要因素。
例如：台積電的開放創新平台（OIP），整合矽智財（IP）、電子設計自動化（EDA） 等業者資源，結合自家製程的參數，減少半導體設計過程中的阻礙。
3. 價值核心型
基於特定目標、族群圍繞著顧客需求出發，由核心企業主導，尋找可互補強化影響力的業者加入生態系，重視在創新力，涵蓋面向包括垂直供應鏈及水平同業業者，且業者與業者之間可獨立運作。因此產出新穎性和成員多樣性成為此樣態的重要因素。
例如：電商平台momo 購物網，近年來與同集團的電信公司台灣大哥大合作，透過點數（momo幣）、門市互相串連資源。
生態系成功案例
1. 平台型生態系
平台型生態系是由數位平台擔任基石者角色，連結市場供需，將產品／服務與消費者媒合，也因此，此類型的生態系統又被稱為「交易型」生態系，通常仰賴一個數位化的交易平台來作為實現的必要條件。
- 國際個案：Uber
依據BCG 全球總監Martin Reeves 的看法，Uber 不僅僅抓住了第一波用手機預約搭乘服務的商機。緊接著又反覆修改他們的商業模式，藉此擴大平台的服務範圍，吸引更多不同類型的平台利基者加入，藉此阻止初始產品被模仿而導致的市場飽和問題。
根據BCG 研究，這些成功的生態系比最終失敗的生態系統更加頻繁且迅速地進入其他市場、或經由收購和策略聯盟跨足更多領域。例如：Uber 從核心的UberX 服務到Uber Eats、印度市場專屬的機車服務Uber Moto、共乘制度Uber Pool，甚至貨運服務Uber Freight 等，確保平台交易型生態系能夠不斷擴展，並透過多種方式促進合作夥伴的參與，激發更多協作可能。
- 輔導個案：健康建築GD 綠裝修平台
對消費者而言，裝修是居家生活的最後一哩路，以往只談尺寸、材質，現在談居家空氣品質、綠色健康，並可提供一站式整合性的綠裝修服務。對於生態系業者而言，過往企業擴展市場多採取加盟方式，未來透過成立綠裝修認證體系，經網路宣傳後，除了連鎖加盟店外，可整合設計及工班，並且對工班而言，工程環境將能夠有健康的空氣。
其中「綠裝修認證」透過教育訓練的方式進行，針對認同綠裝修理念的室內設計師、工班團隊、建材廠商與冷氣、空調等相關設備商，進行觀念與技術的輔導後，再建立起認證系統，成員間因相同的規範機制，凝聚成為打造綠裝修產業服務圈的共同體。
2. 解決方案型生態系
解決方案型生態系會有一個核心公司（通常是基石者）負責協調與核心公司產品互補的其他產品（通常是利基者），並將其整合成客戶所需要的解決方案。
- 國際個案：德國軟體巨擘SAP
SAP 是世界第三大商用軟體公司，也是市值領先的德國企業之一，至今已發展成為一家在全球擁有超過10 萬名員工的跨國企業。SAP 先是樹立了企業資源規劃（ERP） 軟體的全球標準，如今更是雲端計算、人工智慧（AI） 和機器學習等先進解決方案的主要提供者，現今，SAP 擁有超過 2.3 億雲端用戶，與超過 100 個涵蓋所有企業功能的解決方案，以及所有供應商中最大的雲端產品組合。SAP 目前的年營業額達到273 億歐元，並在全球156 個國家擁有據點。
你的創新商業模式適合生態系嗎？
企業一向習於在核心領域進行漸進式的創新，最多僅是往關聯的市場展開多角化的活動。此舉反而失去了轉型與再成長的機會。因此，企業必須藉由商業模式的創新，培養新的核心能耐，進入全新的市場領域。企業最忌無法跳脫既有的慣性，仍以原事業的角度分析新的機會。因此，企業在發展新的商業模式時，必須要能克服組織內部的慣性。若不勇敢打破現狀，發動改變與創新，選擇繼續留在舊路上，企業將面臨結構轉變帶來的威脅，只能隨產業的更迭，退出賽局，並為競爭對手創造加快發展的機會。
商業生態系統的治理模式與其他的治理模式有著明顯不同的差異，並非所有商業模式都適合無正式規範協調的生態系機制，當產品與服務需要高度模組及協調標準、技術或組成內容時，越適合建立生態系。因此可先檢視你的創新商業模式是否適合生態系的合作模式，然後再進一步將你的創新構想發展成商業生態系統。
（本文整理自中國生產力中心出版之《商業生態系建構與創價〈轉型創新×事業成長〉》技術手冊部分精彩內容）