利用人才培育基本技術，提升數位製造所需的人資發展力

　　智慧製造（Smart Manufacturing）系統多半運用資訊自感知、自決策與自執行等功能，使製造系統中各子系統能與新一代的資訊技術，如：IoT, AI, AIoT與BD等深度融合，完成先進製程的系統。許多的研究多半著墨於軟體與硬體的整合與發展，但是對於「半軟不硬」，且扮演智慧製造系統發展，具成敗關鍵的人才培育發展，著墨甚少。

　　台灣目前除了少子化、快速老齡化的趨勢已然成形，近年也已經進入「生不如死」出生率低於死亡率的死亡交叉的勞動人力缺乏的困境。企業除了招不到足夠的人力之外，人才提升的品質更是欠缺，甚至毫無培育的章法可言。筆者想藉此機會分享多年輔導企業人力資源開發的基本做法，給急欲提升企業人力質與量，卻常常不得其門而入的夥伴。他山之石亦能攻錯，供同好沉澱與思考。

　　由人力資源8大模組可知，工作分析與評價為人才發展、甄選任用與績效管理的根本基石。根據筆者對企業多年的人力資源開發的了解，工作分析與評價是許多公司的致命弱點，因為不知從何著手分析並規劃。因此，公司內充斥著許多工作上的不合理、工作負荷過重與諸多的抱怨及苦毒，在無計可施的情況之下，只能一味的再增添人手，還是無法有效解決工作效率低落，以解燃眉之急。

　　企業應首先釐清工作職務說明書，此為成功解惑的第一步。工作職務說明書（JD, Job Description）目前業界常見的作法是針對職務撰寫，而非個人或職位。是一份針對某一特定職務所制定的：組織環境、職位條件、任務細項、頻率與工作占比等內容的3階文件。看似平凡無奇，甚至乏善可陳的作為，但若能先制定出一份能落實且具關鍵性的工作職務說明書，對企業的幫助，除了人才培育之外，對於績效管理、工作改善與合理化等工作，都有具體可供分析的資訊。

　　當工作職務說明書完成之後，接著應規劃關鍵人才的職務能力，就是制定關鍵職能基準書（OCS, Occupation Competency Standard）。依據勞動部勞動力發展署iCAP定義如下。

　　『職能基準係指…，為完成特定職業或職類工作任務，所應具備之能力組合，包括該特定職業或職類之各主要工作任務、對應行為指標、工作產出、知識、技能、態度等職能內涵。因此，職能基準表之內涵，應針對上述各項目內涵進行發展。其中有關各職能基準訂定級別之主要目的，在於透過級別標示，區分能力層次以做為培訓規劃的參考，…』。

　　由工作職務說明書的工作職掌延伸出關鍵的工作任務，依照任務的重要度、困難度與發生度，依序評分。再根據前述3項的乘積高低排序。每一工作任務達成與否的具體指標為工作產出。欲完成工作產出（Output），就需觀察執行該任務的行為指標。至於，行為指標的說明如下。

1. 掌握關鍵項目

2. 用以評估是否成功完成工作任務之標準

3. 需具體描述在何種任務情境下，有哪些應有的行為或產出

4. 行為指標是對應工作產出

5. 職能級別才是對應工作任務

　　至於職能級別，筆者整理自勞動部勞動力發展署iCAP定義，再以輔導時易於推動的思考，整理如下表1。

表1. 職能級別分類表

整理自：勞動部勞動力發展署職能相關概念網站職能級別表

　　簡而言之，職能級別能由工作的自主性與複雜性2維象限，兩兩1組級，分成3組級。各自為自主性與複雜性最高、中等與最低等3組級。或是，由企業容易了解，方便推動的方式，依據下列4項，鑑別能力等級歸納整理。

1. 問題分析能力

2. 問題解決能力

3. 熟練度

4. 教導性

　　若要具備該行為指標，完成工作產出，則執行該項任務者，應具備相關知識、正確態度、熟練技術與好的習慣，等4大職能（KASH）。此4項職能，可依據職能級別評比。一般設定3-4分為標準分數。此外，除了能藉此OCS發展適合該公司使用的職能字／辭典之外，亦能發展推薦課程名單，延伸規劃能力建構檢核表與學習地圖。

　　能力建構檢核表是針對個人擔任某項職位時，盤點需執行的工作任務的能力。透過職能分級，分析對應的標準、培訓前與培訓後的職能級別，找出是否有職能缺口（Competency Gap），遴選推薦的課程，授課、學科或術科評鑑，確認該員是否補足該項任務所需的職能。將來當主管需要授權分派任務時，可以據此檢核表搜尋合適人選，確保任務的達成機率最大化。

　　若以系統化的方式培育人才，就需要建立學習地圖了。由職能基準建構完成後，以職能級別為基準對應推薦課程展開。各公司的作法均有不同，有的繁瑣，有的又太過於簡單而失去鑑別力。以筆者推動的經驗，將以：職等對應共通、基礎與專精等3大項目分類，較為合適。分類的主要思考，說明如下：

1. 共通性課程

以相同職等者，歸納整理所需接受的相關課程。有的公司，因為各部門的專業與工作差異較大，即便是同一職等，仍有不小的差異，難以歸類。此時，可以將核心或一般職能的課程，放在共通性課程，也是不錯的做法。

2. 基礎性課程

達到職能基準中，標準職能等級的課程，即為達到3-4分的課程。也可以視為，擔任該職務應具備最基本的職能。雖稱為基礎課程，不過試想一下，一位關鍵人員當不具備標準職能，也就是該員不具備基礎能力的情況，擔任該任務，失敗的機率應該不小，甚至可能因此喪失工作樂趣與成就感，而人才流失，實為不智。

3. 專精性課程

超越標準職能等級，所需要學習的課程。即便是人才，也有能力的差異，學習成長是一輩子的工作。成員不應以達到職能標準為目標，而是要持續成長，不斷超越自我為目標，這是推動專精性課程的主要精神。

　　正所謂「十年樹木，百年樹人」，人才的培育與發展是一條漫長的路，培育人才需要長遠應對，持之以恆，要以成就百年大計的心態面對。至於，毫無章法，見招拆招的方式培育人才，是很難取得人心，更難以在人力市場上找到好的人才。許多公司誤以為，高舉智慧製造的大旗，就能身處智慧製造勝利組之林。殊不知，人才的發展至關重要。

　　建議企業，進一步思考，如何妥善運用上述的人才培育的基本技術與運作程序，發展智慧化的人才能力。梳理並建構：工作職務說明書、職能基準、能力建構檢核表與學習地圖，具此要領逐一梳理並建構成為一套可行的人才建構的流程與系統。這樣，在未來，不論是在數位能力化的5大歷程中（初始化、數位化、整合化、自働化與智慧化），都能夠除了硬體與軟體提升的同時，人才的培育也能同步成長。因為，企業的每一發展歷程的推動都需要人才的貢獻。