【文／廖志德 圖片提供／Gettyimages】
新冠疫情期間，重視人與人連結的服務業遭受到巨大的打擊，其中餐飲業可說是重災區，速食業龍頭麥當勞自然也不能置身度外，但麥當勞調整策略腳步的速度相當快，首先是縮減過多的菜單品項，刪除不受歡迎、無法熱賣的餐點；接著是落實商業模式的澈底轉型，引進嶄新店面，淘汰無法適應未來經營方針的門市。澈底貫徹達爾文優勝劣敗、不適者淘汰的自然法則，使得麥當勞不但重返舊日榮光，還帶動營收及股價屢創新高。
其實在疫情之前，麥當勞正遭逢組織重大事件的衝擊。前任執行長史帝夫(SteveEasterbrook) 在2019 年與部屬鬧出桃色緋聞，違反公司價值原則被迫下台，剛上任的坎普斯基(Chris Kempczinski) 臨危受命，但還在進行組織文化的重新調整，就遭遇新冠疫情爆發的市場大亂流，雙重打擊使得麥當勞隔年第二季的淨利創下13年以來的最低點，然而，這位擁有多年食品零售業經驗的執行長並沒有自亂陣腳，也沒有新官上任亂點火，而是專注回歸麥當勞的核心價值與商業模式，其中最關鍵的價值，就是顧客愛吃什麼就提供什麼，再來就是重啟創辦人克洛克(Ray Kroc) 的特許加盟模式，把加盟店的比例從2015 年的80% 提高到90%以上，以獲取穩定的高額權利金收入。
麥當勞核心菜單 跟隨顧客喜好
顧客喜歡什麼就提供什麼，這個看似簡單的問題，真正執行起來卻沒有想像中的容易。不同的顧客會有不同的需求，如果企圖滿足所有顧客的需求，就會造成產品組合過度增生，導致經濟規模不足、作業成本太高的現象，使得企業無法獲得合理的經營利潤。此外，經常遇到的情境是組織內部各個單位及外部利害關係人都有想法及意見，高層主管想要往北、基層員工想要往南、行銷部門想要往東、研發部門想要往西，卻忽視來自市場的顧客聲音。在雜音紛亂的年代，領導者要懂得尊重消費者的選擇，並且在社會公益與商業利潤之間取得均衡點。
麥當勞執行長坎普斯基因應亂局的做法很簡單，那就是遵循達爾文適者生存的自然原則，能夠適應市場環境、滿足顧客需求的事物就保留，相反的就淘汰，而不是依靠高層主管的天縱英明來決定菜單、門市及商業模式的去留。坎普斯基在接受《財星》雜誌採訪時引用創辦人克洛克說過的話：「我不知道未來5年或10 年麥當勞會賣什麼，但是我知道麥當勞會賣的比其他人還要多。」坎普斯基用麥當勞奠基者的這句話，傳達麥當勞跟隨消費者喜好移動的核心價值觀，簡單的說，就是能夠熱賣的東西就保留，不能夠暢銷的就刪除。雖然沒有人知道未來的道路在哪裡，然而只要緊緊掌握顧客的需求及渴望來推動組織的演化，企業就可以立於不敗之地。
撕不掉的負面飲食標籤
事實上，要將達爾文法則貫徹到底並不是一件容易的事情，需要有相當的決心才能堅持不受外在雜音的影響。舉例來說，自麥當勞開業以來，就不時有人跳出來建議甚至要求麥當勞提供更健康的食物。知名的案例是在1980 年代末，當時美國富商索可洛夫(Phil Sokolof) 罹患心臟病，體認到高熱量食物對人們健康的損害，此後他成為向垃圾食物宣戰的代表性人物。索可洛夫投入大筆資金刊登報紙全版廣告，成功激起人們對於高熱量食物的恐慌，隨著社會健康意識的日益提高，麥當勞不得不在1990 年宣佈放棄牛油，改用比較健康的植物油，索可洛夫的倡議終於得到正面的回應。
然而，來自社會大眾及社群媒體對麥當勞的持續呼籲卻不曾間斷過，熱量過高、鹽分過高、反式脂肪等種種健康議題如鬼魅般陰魂不散，纏繞著麥當勞不放，最受到關注的，是《麥胖報告》(Super Size Me) 這部紀錄片。美國導演摩根(Morgan Spurlock) 用自己的身體做實驗，拍攝他在2003 年2月連續30天只吃麥當勞的實況，實驗結果摩根整整胖了11公斤，並且出現頭痛、沮喪、疲倦的狀況，甚至還有憂鬱症及脂肪肝的跡象，後來摩根花費14 個月經過健康飲食、體能鍛鍊才回復到原來的體重。由於《麥胖報告》獲得廣大的社會迴響，等於為麥當勞貼上負面飲食的標籤，同時帶動健康的新潮流。
麥當勞自然不是冥頑不靈，開始努力配合社會對於健康議題的道德要求，例如：減少脂肪、減少鈉含量、去除人工色素、去除人工香料，力求食材成分更加符合均衡營養的攝取。他們嘗試在包裝上標示營養成分及熱量說明，並且積極推出更多的健康餐點，包括沙拉、水果、燕麥粥以及薯條減半加上蘋果的兒童餐，然而麥當勞面臨著兩難的窘境，那就是絕大部分顧客不會選購菜單中看起來比較健康的品項，結果本來以為可以熱賣的麥克沙拉卻乏人問津，經常是丟掉的沙拉比賣掉的還要多。此外，由於沙拉的製作程序較為繁瑣，嚴重影響服務速度，促使多數加盟店覺得太麻煩決定停售沙拉。
努力擺脫肥胖與高熱量食物供應商形象，是歷任麥當勞執行長的重點工作項目。在前執行長史帝夫任內，他推動平衡健康意識及經營效率的成績有目共睹，他的做法相當具有前瞻性，不是新增健康餐點，而是追求熱銷產品的健康化。史帝夫陸續推動的健康化策略如：停止使用含抗生素的雞肉、停止使用人工添加物、漢堡麵包改用蔗糖取代高果糖玉米糖漿、逐步採用非籠子飼養雞隻所生產的蛋。史帝夫的健康改革策略創造出不錯的業績成果，消費者可以吃到他們想吃的大麥克及薯條，麥當勞不用因為推出健康餐導致營業額及股價雙雙走低，可說兩全其美的策略方案。
力推3D策略 勇渡疫情難關
基本上麥當勞目前的經營大方向是朝著史帝夫原來的規劃前進，坎普斯基則是在成功的基礎上進行更細緻的設計，而且顯得相當有底氣。即使現今還是有很多人在質疑麥當勞為什麼不賣更多健康食物，坎普斯基的回答經常是：「我們的菜單非常達爾文。」道理很簡單，就是讓銷售業績的好壞來決定去留，等同於把選擇權交到顧客的手上，無論是健康的選項，還是滿足口腹之慾的選項，最後決定是否購買的還是消費者。原則確認清楚之後，坎普斯基終於可以心安理得、 堅持立場的說出自己的經營策略：「我們的菜單非常達爾文主義，什麼熱賣，我們就放什麼上去；什麼賣不掉，我們就踢掉它。」因此，當你發現麥當勞某樣餐點突然不再出現，不用感到懷疑，大部分是因為銷售情況不太理想。
除了菜單之外，坎普斯基在其他經營決策同樣顯現出達爾文原則，只要是對於麥當勞適應環境變遷有益的方案，坎普斯基就會全心支持，最近這3 年幫助麥當勞順利挺過新冠疫情的3D 策略就是最典型的案例。早在2017 年，史帝夫就開始推動「速度增長計畫」，企圖運用科技來升級顧客體驗，這個計畫可說是3D策略的前身，在疫情尚未開始的前2年，史帝夫就著手加強外送、APP 及自助服務機(Kiosk)的點餐服務，更大的手筆是以超過3億美元併購以色列新創公司DynamicYield，目標是運用AI 打造個人化推薦平台，史帝夫的先見之明值得我們為他鼓掌叫好。
有鑑於疫情期間，消費者儘量減少到門市用餐，以避免人與人之間的接觸與互動，人們開始積極擁抱數位點餐的外送模式，坎普斯基於是順水推舟，推出「速度增長計畫」的升級版，主要是增進數位體驗(Digital)、擴大外送服務(Delivery)、強化得來速優勢(Drivethrough)這3D 策略，坎普斯基善用疫情所形成的改革推力來強化原有的策略方向，使得麥當勞得以成功轉型成為兼顧實體與虛擬、內用與外帶的雙刀流商業模式，進而帶動銷售業務的翻倍成長。
既然消費者減少實體活動，通過零接觸的數位通路來強化顧客關係就成為首要之務，未來無論顧客是通過網站、社群、APP、外送平台或自助服務機與我們接觸與互動，企業都要有能力運用大數據及人工智慧洞察使用者的需求與偏好，進而提供流暢的諮詢服務、接受訂單、快速支付、獎勵優惠，同時還要能夠整合虛擬平台與實體門市的活動，讓顧客在不同的溝通管道獲得一致的服務體驗。
聯名BTS天團 引發搶購熱潮
麥當勞是在2020 年11 月宣佈推出MyMcDonald 忠誠度計畫，只要加入就可以免費領到一份薯條，消費積點則可以換取大麥克、大薯條、冰淇淋等組成的超值套餐。再者， 為強化顧客的參與程度，麥當勞的顧客體驗團隊是創意全開，他們邀請會員參加推特投稿競賽，優勝者有
機會獲得終身免費薯條。麥當勞波蘭分公司的獨特創意是舉辦AR 虛擬音樂會， 主唱者是才華洋溢的創作型歌手卡明斯基(Ralph Kaminski），其作風有趣、幽默、古怪，是年輕人世代的偶像，此次舉辦的音樂會是會員獨享，唯有使用消費積點才能換取不同的表演內容，而卡明斯基在波蘭各地小城市巡迴演出，只要是忠誠會員就有機會贏得實體演唱會的門票。
聯手年輕世代偶像，引領時尚潮流，是麥當勞近期積極發展的新動能，而陸續推出名人聯名餐點對於接觸年輕世代、帶動業績增長確實有極大的助益。更重要的是，可以增進品牌與年輕族群的緊密連結，對於新世代而言用餐不單純只是吃飽就好，購買聯名餐點是自我意識及價值觀的表達與展現，同時也是與自己的偶像建立連結最簡單的方法。聯名行銷活動當中，又以韓國天團BTS及饒舌歌手史考特(Travis Scott)最具話題性。麥當勞與偶像歌手合作的好處是無需投入太多額外的開發成本，通常是現有的餐點換上新設計的包裝，即可在實體世界及虛擬世界同步引爆熱潮。
2020年9月， 麥當勞與史考特合作推出的「CactusJack」6 美元限定套餐， 不過就是把番茄醬換成史考特偏好的標配BBQ 沾醬，其他培根漢堡、中薯、中杯雪碧都是原來現成的品項， 然而， 狂熱粉絲並不以為意，門市大排長龍、套餐賣到缺貨不說，連印有限量圖案紙袋、包裝都開始有人囤積居奇，聯名商品甚至炒作到上萬元的黃牛高價。除限定特餐，雙方還共同推出系列T-shirt、連帽衫、牛仔短褲、棒球帽、室內拖、收據地墊、雞塊抱枕等生活商品，各種聯名設計款中最吸引眼球的是高達6 英尺的史考特本人看板。
南韓天團BTS 跟史考特的特色自然有很大的不同，共同的是均具備無敵的超級吸引力，BTS 聯名套餐同樣只是簡單地推出韓式風味沾醬，其餘內容大同小異，離不開雞塊、薯條、飲料的傳統品項，可是同樣捲起實體門市的排隊風潮，聯名套餐賣到缺貨，同樣有人開始收集BTS 套餐的限定紙袋與包裝。對於麥當勞而言，最棒的事情是在人人都是自媒體的時代，無論是史考特或BTS 的粉絲都會把他們購買、享用聯名套餐的過程發到IG 上面跟自己的好友分享，使得整體行銷活動得以保持高熱度與高聲量，相當程度擴大麥當勞對年輕消費族群的吸引力。
利潤與公益 如何雙贏
顯然麥當勞的數位轉型策略是有不錯成效的，不過任何的改革行動不可能是100%正面的，總會有負面的因子存在，當組織開始改變經營方向，原有的員工及管理階層有著極大的壓力，有可能自己擁有的技能已經不適合數位時代的要求，有可能本來的職位不再需要這麼多員額，意謂著公司內部從此再也沒有自己可以相應配合的位置。麥當勞為加速創新的力度，不得不減少冗員以降低成本的龐大壓力，該公司宣佈2023 年4 月3 日暫時關閉美國辦公室3天，方便組織高層做出艱難的決定，希望經由人力資源的重新調整推動創新改造，調降營運成本還是其次，最關鍵的是要有助於強化麥當勞的靈活度與競爭力。
奉行達爾文主義是有失有得的措施，如果操作過度很容易形成冷酷無情的品牌形象，關鍵是要如何在激烈競爭中表現出人性的光明面，如何在利潤和公益之間尋求相輔相成的最佳方案，最後是在組織變革、人事精簡的過程中降低對品牌形象的負面衝擊，麥當勞採取達爾文主義的演化路徑很值得經理人深入研究、思考，從中萃取具有參考價值的雙贏方程式。
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