跨部門溝通首重口語化
企業每月都會依據財務報表內的資訊，召開業績檢討會，惟財務報表所顯示的都是會計專有名詞，財會部門分析報表時，常用「借方、貸方」表達，無法讓企業主與其它部門主管了解問題所在，久而久之，就變成財會部門一言堂，無法進行溝通；生產部門又何嘗部是如此，舉例來說，本月機台稼動率很低，是指什麼？也是聽不懂；研發失敗主要原因是核心產品定位錯誤，仍然聽了霧煞煞。
部門與部門之間溝通不良，很多時候都是「語言不通」所引起，想要溝通順暢，前提就是必須要有「相同語言」聽懂對方的語言，才能形成共識決；至於各部門如何針對問題提出有效對策，在在需要運用「問題分析與解決對策（PSP）」的流程，培養主管解決問題的能力，進而渡過難關。
問題分析與解決對策（PSP）共八階
所謂「問題」是指當實際狀況與標準發生了重大差距，即表示發生了問題，譬如，本期與上期或預算發生了重大的量價差。至於「問題分析與解決對策（PSP）」的流程有下列八階：
問題定義要清楚
訂題目時要越小越好，例如，降低存貨積壓，題目太大，無法分析， 過大的主題要細分成若干小議題，分組帶開進行討論，例如，存貨發生積壓，因製造業沒有存貨科目，所以要展至材料、半成品、完成品材料，還要進一步展至a材料、b材料、c材料…，若a材料占比最大，那麼題目就要訂「降低a材料積壓」，這就是我們日常所說的「小題大作」。
又例：加班費比上期高，究竟是直接人工加班費？還是間接人工加班費？若是直接人工加班費，是生產哪一個產品？在哪一個機台、在你一張製令、哪一班？
因此，題目訂得太大，反而無所適從，正確的說法應該訂：降低A產品、一號機、製令001，早班、直接人工（操作員）的加班費，題目越小，範圍越小，比較容易找到問題。
由上表得知：A產品、一號機、製令001，早班、直接人工--操作員甲的加班費為0.5H（8.5-8）、操作員乙的加班費為1H（9-8），馬上可以一目了然找到問題。
其次，財會部門分析業績時，所使用的毛利率是毛利／營業額，若當月毛利率20%究竟好不好？首先要與同業、上期、去年同期、預算做同一基礎比較，比標準高就是總數好，但還要進一步分析是A產品的毛利率高或B產品的毛利率低，是售價高或成本低，是內銷高或外銷低，是材料成本高或加工費低…，一直展到讓大家完全了解為止；若使用「借方、貸方」語言解說，就無法找到問題。
如何找問題？
依「問題分析與解決對策（Problem Solving Of Process，簡稱PSP）」的流程第二階－發掘問題，訂有下列步驟：
- 由主辦單位先提供計算公式
例如上述存貨積壓多嚴重，財會部門需先提供比例分析計算公式：
存貨週轉率=銷貨成本／平均存貨額
平均售貨日數=365／存貨週轉率
此處特別注意，用月營收算出來的次數要乘以12、季報乘以4 、半年報乘以2 、年報報乘以1。
例如：本月存貨週轉天數算出來為60天，而上月存貨周轉天數為55天，則進一步就可求算，資金多壓多少？
假設年銷貨成本為19，200萬／平均存貨額6400萬=3次
換算：120 天（365／3次）
多壓5天資金多積壓：19，200萬／365x5=263萬元
同樣的生產部門機台稼動率很低，其他部門也不知其個中涵義，首先需提供稼動率的計算公式：
機台稼動率=機器的運轉時間／總投入時間
總投入時間包括機器的運轉時間+預備時間（換模具等待時間）+無效時間（停電、待料、機故…）；
若機器運轉時間為6.5小時，總投入時間為8小時，求算稼動率為81%。
- 再將計算公式轉為管理報表
找到問題後，接著要設計管理報表找資訊，例如，A產品不良率很高，是在那一天？那一個製程？那一張製令？那一班？那一機台？那一個工作站？這就需要設計生產管理報表，內容須載有下述欄位，方能找到問題的位置，然後才能進行原因分析，找出解決對策。
茲將上開稼動率公式設計管理報表欄位如下：
稼動率=6.5H／（6.5H+0.5H+1H）=81%
若還是不了解，我們可以使用Excel透過序號演算：
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上述生產日報表：第5欄／第5欄／（第5欄+第6欄+第7欄）=稼動率
因此不論你是否學過生產管理，運用計算公式與管理報表，大家都可以了解你在講什麼。
- 資料必須真實，切忌欺騙、謊報隱瞞事實真相
例如：A品不良率為6%，為了怕被扣獎金謊報4%，結果造成本不準，損益就不準，進而誤導決策，因此，每天我們都要做日結，將良品+不良品的合計數與當天生產量核對無誤後，才能關帳。
原因分析
找到問題後，接下來就要針對問題找原因，依PSP第三階作業流程， 原因分析需繪製魚骨圖，箭頭往右是原因圖，原因又分一次因、二次因、三次因，例如，材料積壓是一次因，二次因有：倉儲管理、採購管理、品質檢驗、存量控管等項;而以採購管理來說，還要展至三次因：未落實採購預算、獨家採購、未做跟催、未落實供應商評鑑。
茲將材料積壓之魚骨圖繪製如下：
原因要對症下藥
先去理解營運單位同仁在做什麼、遇到什麼障礙和困難，才能對症下藥。衣服洗不乾淨是洗衣機問題還是衣籃髒污 ？ 不能憑直覺或經驗值找答案。如公司發生危機原因是周轉不靈→存貨積壓→材料積壓→胡亂採購→安全量不準→銷售預測不準，由本例得知，公司發生危機的根源是未落實銷售預算，而非財務調度不當。
企業每月都會召開業績檢討會，開會時常聽到製造單位說到：本月生產效率不佳，問題太抽象，無法進行討論，生產效率不佳是否指：
1.没訂單、2.或規格太多影響換模等待時間、3.或發生無效等待時間、4.或遇颱風等災害、5.或是员工罷工等原因；不同的原因有不同的對策，這樣才能開出正確得藥方治病。
對策擬訂要妥當
找到原因後，應立即尋求解決對策，若沒法提出解決對策，形成空談，PSP第四階流程的解決對策，箭頭向往左是對策圖，由三次因的相對面擬訂對策，例如，存貨積壓主因是採購不當，它的相對面就是對策：落實採購預算、三家比價、去跟催、建立供應商首次（新供應商）及第二次（舊供應商每年再一次）評鑑。
茲繪製如下：
上面我們提到生產稼動率太低，是指一天工作八小時，實際有效生產時間只有6.5小時，稼動率只有81%，產量自然減少，會使得單位固定成越高，利潤越低。想要提高稼動率，可從縮短預備時間及消除無效時間（停電→接發電機、機故→平時做好保養、待料→事先備足夠安全量）著手；則稼動率變高，產出量越多，單位固定成越低，利潤隨之提高。
此外，行銷部門每月內部會議檢討業績時，業績達不到目標，往往推給不景氣、殺價競爭、競爭激烈，如此，就不能找到答案，應將業績達不到的資料，先運用量差與價差計算公式求算出來：
銷售量差與價差之計算公式
- 量差＝（實際數量－標準數量）×標準單價
- 價差＝（實際單價－標準單價）×實際數量
- 混合差（總差異）＝實際單價×實際數量－標準（或上月）單價×標準（或上月）
然後再將上述計算公式化成管理報表：
若合計差異出現負值，表示不利差異，然後進一步查看是哪一個品項？是量差不利？還是價差不利？若是a品項量差不利，還要展開是哪一個客戶？是哪一個業務員負責？才能進一步找出原因提出改善對策。
由跨部門溝通進步到跨部門合作
製造單位沒有成本資訊，成本資訊掌握在會計部門的手裡，但財會部門不瞭解製造方法，無法擔任召集人來推動降低成本，製造單位的成本以材料成本占最大宗，想要降低材料成本，需要將材料成本進一步分解為：損耗率、採購單價、不良率、交期延誤率等KPI指標（Key Performance Indicators）；當材料損耗率比上期增加一個百分點時，請財會部門設算浪費成本多少？當材料損耗率比上期增加一個百分點時，財會部門根據生產量x 1% x再投入的料工費，便可得出浪費成本多少？此時由跨部門溝通進步到跨部門合作。
對策實施
執行對策時，我們可以運用5W訂Schedule與目標，例如：對策中之「三家比價」，是哪一個採購部門（Which）、哪個採購員甲（Who）、如何找（How）找國內最適供應商？國內供應商，我們可以透過工商名錄來找、何時完成（When）？預計一~至二個月內找到、並產生成果達成目標（What），經過五個W執行後務必要達成目標，例如執行成果，原料採購成本比上期降低10%，就表示達成目標。
5W中，其中以「How」最為重要，如果不知如何解決？一切等於枉然，白做工。例如：找國外最佳供應商，難度比較高，上網不易查詢，比較快速的方法，可以透過國際信評機構－在亞洲及美美洲的供應商，找美商鄧白氏搜尋、在歐洲及非洲的供應商，找法商科法斯（Corface）協助；唯透過國際信評機構找最佳供應商，他們是Case BY Case，收費較高，若想降低收費標準，只有加入該國際信評機構為會員，請他們提供資料庫，讓會員去撈相關資料，最終也可以找到最佳供應商，而且收費極低，這些秘訣，在在需要累積多年經驗去深入了解，才可以做到。
不要害怕衝突
在跨部門會議上，每個主管為了維護自己部門的自身利益，難免會出現一些摩擦。有些主管，尤其是新手主管，為了怕把氣氛弄僵，往往會變得沉默寡言，以維持表面的和諧；但太過和諧反而凸顯不了你對議題的重視，「如果管理團隊在議題的討論上都沒有衝突，決策質量就會低落。」千萬別把「沒有衝突」跟「意見一致」混為一談。有時候我們可以對同一的主題，分不同的教室討論，主席歸納不同的意見，去異求同，包容百川，才是最適合的答案。
提出多元解決方案，以便做利弊分析
不同部門各有不同立場與利益的情況下，怎樣才能把話說清楚，最好的方式就是傾聽、作筆記，討論重點議題時儘量不要打斷對方講話，在進行跨部門協商時，不要執著在單一做法上，而是提出多元方案，例如：A產品是自製、外包或外購，多幾個選項才能做利弊分析。進行完跨部門溝通後，務必要回到自己部門，向部屬清楚傳達最新的決定，並按跨部門會議的決議事項，採用5Ｗ去落實執行。
提出多元解決方案做利弊分析後，原則上利大於弊是比較好的方案，選定方案後，馬上運用5Ｗ去執行，若執行結果仍未達標，則要重新檢視，是否題目訂定不清楚，還是原因沒有對症下藥，還是對策擬定不妥當，或是對策沒有落實執行，不斷的往前逆推檢視，反復Loop，一直到達標為止。
錯誤的決策比貪汙更可怕
沒有赚錢的訂單是否要接？坊間企業對於沒有利潤的訂單通常不會接，殊不知接訂單的決策是看有無「邊際貢獻」而不是看有無「淨利」，以致做了錯誤的決策而錯失商機，錯誤決策比貪汙更可怕；其次，損益表內的產品毛利（營收-成本）低，公司在進行業績檢討時，營業單位多半建議衝量來提高毛利額，殊不知毛利不等於邊際貢獻，雖然有毛利，但毛利下方還要扣除變動的推銷、研發、利息、所得稅費用及匯兌損失等變動成本後，變成沒有邊際貢獻，因此雖然毛利額增加了，但最後卻發生淨損，主要原因是該產品有毛利卻沒有邊際貢獻。
邊際貢獻係營業額減去變動成本，而變動成本是指每件產品的單位成本原則不變，但其總成本，隨著銷（產）量增加而增加，例如：原物料成本、流動電費、產品運費等。只要收回變動成本就有邊際貢獻，邊際貢獻越高表示做越多賺越多；營業額若小於變動成本，邊際貢獻便會出現負值，將產生做越多賠越多的現象，若工廠均未開工，則只賠固定成本或固定開支。
產品最低定價
在後疫情時代，各國紛紛封城、封國，導致供應鏈中斷，為了搶訂單，廠商間不惜殺價競爭，殺到血本無歸，此時財會部門必須提供最低訂價資訊，給業務部門參考；產品最低訂價，必須要Cover單位變動成本，若低於單位變動成本，單位邊際貢獻便會出現負值，將產生賣越多賠越多的現象。其次，廠商在做「薄利多銷」決策時，不要一昧為降價而降價，因為任意降價會侵蝕原利潤，想要維持原利潤，必須要求客戶增加銷售量來交換，這才是「薄利多銷」的真義。
結語
財務報表編製的目的，在表達企業經營成果、財務狀況及現金流量，提供予主管參考；企業發生財務危機，可由財務報表中事先看出徵兆，唯財務危機並非一定要用財務手段〈現金增資〉來解決，財務手段是治標的，而業務不振、研發失利、投資錯誤、帳齡過長、才是真正的致命傷。
坊間跨部門會議，沒有用口語化溝通，「各彈各的調」，各自為政，找不到共識，沒共識，就沒結果；跨部門溝通成功的關鍵在於跨部門合作，彼此擁有共同目標，才能產生團隊力量（Team work），發揮企業整體綜效。