【文／楊毓馨 圖片提供／林燦螢、達志影像】
現階段，不管在哪一個組織、哪一個公司，人資長不應該花太多時間在日常的管理工作上，應該花更較多時間在比較有前瞻性、對公司較具策略性的人才策略上。」時間來到年度衝刺的第四季，也是企業展開人才計畫之際，本次透過與林燦螢顧問的採訪整理，藉由其多年在業界擔任高階人資主管的實務經驗與人力資源管理領域的知識，為企業執行長與人資主管們解惑人才難題。
「對於人才的想像，每個人腦海浮現的影像可能都不一樣。」林顧問分享企業面對尋找人才，通常最困難的是對「人才的定義」。在企業裡面，有多種人才聚集，包含關鍵人才、高潛力人才、創造價值的人才等，企業必須先界定清楚，才能由此找到符合企業發展目標的人選，並得以適才所用。
人資長的理才基本功
組織的人才策略管理，是一套持續循環的程序，每一年的年底企業會進行組織整體的策略規劃，擬定次年的目標與經營策略，接著人資部門依循組織的目標及策略規劃次年的人力編制與配置，從而擬定人才的招募計畫、訓練發展計畫、薪酬計畫，以及人力相關預算。在策略執行的過程中，人資長透過每月或每季檢討人力編制和人資部門績效指標的達成狀況，依據環境變化彈性修正策略或目標，建立持續改善的管理循環。面對瞬息萬變的職場與外在環境，人資長的尋才任務更具挑戰，如何在變動中找出最適人才，不變的8準則，將為人資長釐清「理才」之道。
第1步 定義人才
從願景策略出發，企業需先清楚知道要找什麼樣的人才。
第2步 人才分類
依人才定義，將企業要找尋的人才依屬性分類。
第3步 制定人才規格
什麼樣的人才符合企業制定的人才規格，其中包含許多技術層面。以私募投資公司為例，當每一次投資新公司時，會深入了解企業、了解企業的人才規格，再檢視內部是否具備這樣的人才，如內部沒有即從外部尋找，像是外部人脈關係管道，或與獵才公司合作。
第4步 人才辨別
一個人過去表現非常好，並不代表他未來表現也能優異；現在職務表現好，也不代表就能適合未來職務。因此辨別人才過程，除檢視候選人過去履歷，針對企業經營策略具重要價值的關鍵人才、高潛力人才、創造價值的人才，可邀請進一步參與個案研究，設定與人才規格得以呼應的案例，從個案探討中，觀察對方是否切合人才規格所需。
第5步 網羅人才
當經由人才辨別，確認對方為合適人選，下一步如何網羅人才，也是人資長很重要的技術，有時也需技巧性動用較具影響力的人出面。例如當候選人表達某些擔憂或考量時，可透過安排與執行長或領導人會面或對談，增加候選人信心與意願。
第6步 組成團隊
獨木難成大事，要成事，需有辦法找一群人一起共事，當人才陸續加入，如何把團隊組合起來即是關鍵。在林顧問多年業界經歷裡，觀察台灣大部分公司後來產生問題，90%在於團隊出了問題，如：生產部門不滿銷售部門等
第7步 運作團隊
當大家彼此之間不溝通時，代表整個營運團隊將沒辦法發揮團隊效率，此時人資長即扮演重要角色，必須幫助執行長想辦法推進團隊效率。
第8步 激勵團隊
從團隊建立、團隊組成，到團隊運作，當團隊人才幫公司創造價值，人資長應該給予適當的回饋。
聰明人資長的人才佈局
懂得及早識才 才能適才所用
企業人才佈局，端視公司的經營策略為何。「人資長人才佈局，第一個，手中要有人才庫。第二個，要知道公司未來的發展計畫。」顧問舉例說明，當公司準備前往越南、泰國、馬來西亞投資，人資長就需要提早佈局，「如等到投資項目簽訂才開始找人，就來不及。」在知道公司有此意向時，假設3 ∼ 5 年後，人資長就需事先尋找懂外語、泰文、越南語的人才，讓第一批派去的員工裡至少1 ∼ 2位需懂當地語言，否則難以適應環境。
「像是可以尋找僑生人才，人資長在3 ∼ 5年前就要先建立管道，掌握哪些學校有僑生、所念科系、這些科系如何、這些僑生特質，及早跟這些科系老師建立管道，當管道沒有建立，就很難尋找到人才。」顧問進一步補充，「人資長透過前瞻性的人才策略，提早幾年佈局，也可以避開在投資落地時花費高價透過獵才公司尋才的成本。」
|
透過管理才能評鑑關鍵指標 協助人資長識別人才 人資長需要學會辨識人才。以管理才能評鑑其一關鍵指標「指導能力」為例，人資長在進行關鍵指標評鑑時，由「指導能力」的定義，展開關鍵行為設定，使評鑑時能有更具體的觀察標的。 評鑑關鍵指標：指導能力 定義/行為 提供及時的回饋與指導，來幫助他人強化所需的知識、技巧，以達成目標或解決問題。 C1 在部屬執行工作前，會提醒工作方法或注意事項。 C2 給予支持、支援或資源協助部屬完成任務。 C3 對部屬說明工作任務的目標與達成標準。 C4 當部屬績效或行為表現良好時，給予肯定與讚美。 C5 當部屬工作行為或表現有偏差時，給予指導、規勸或示範。 C6 與部屬約定行為改善計畫、追蹤時程及下次探討重點。 |
.jpg)
人資未來式 人資管理不變的挑戰
- 文化融合是人資長最重要的工作
企業成長過程，隨著策略發展所需，由外部尋找高階主管或人才的做法時常可見，有時往往因內外部差異產生文化衝突，對於人資長而言，如何促進文化融合就是非常重要的工作。早期在企業界任職期間的對應做法，林顧問即常會透過舉辦活動，在非正式場合將高階主管們聚在一起，有時連同家屬一起邀約參與活動，通常對氣氛的融合會產生幫助。
此外，工作上的互動方式也非常重要。林顧問舉例分享：「開會的時候，如果人資長在各種會議活動前，能夠事先去穿梭，把一些想法互相傳遞，在正式會議上，讓每個人能夠暢所欲言，一般來說比較不會有問題。」但顧問也坦承，台灣目前較傳統的公司，此方面還沒那麼上軌道，還是一言堂的話，對於文化融合相對較具難度，二代接班領導者則比較願意讓經營幹部參與討論。「但這一切都需要時間，並非2、3 天就可以完成，有時需半年甚至1、2 年，才能把文化融合在一起。」
文化融合確實需要花時間，顧問建議要靠活動互動，「通常有機會互動，如一起參加宴會、論壇，或一起出去旅遊，互動多了以後，就較能互相了解彼此的個性。」在融合的時候，清楚怎麼樣避開不同的個性，找到共同的個性進行互動，就比較沒問題；工作上透過互動方式的調整，也能增進彼此認識、減緩衝突。
- 跨世代問題永遠都存在
對於顧問而言，跨世代問題永遠都存在。「它不是現在才有，只要有人、有組織就有這個問題。」早期許多國營事業即是如此，新進同仁多為20 ∼ 30 歲，前輩則多落在50 ∼ 70 歲，彼此如何相處？
「就是要透過多互動，年紀大通常經驗比較豐富但是比較固執，怎麼運用他的經驗，然後減少他的固執，這就是管理者與領導者必須要思考的。」
如同林顧問早期在高雄高中擔任科主任時，「當時我大概26歲，是全國最年輕的科主任，學校裡的老師全都是我以前的老師，我當然對他們都非常恭敬。」於是「小蘿蔔頭」科主任透過恭敬請教，善用老師經驗，順利做好管理者的服務。
「對年紀長的人，我是做管理者。管理者是要做好服務，去善用他們的經驗，這樣就夠了。反過來，40 ∼ 60 歲碰到Z世代YOLO 族， 就要去尊重，對於不懂的數位科技就跟年輕人請教。」 如同合作，時而互調老師身分，讓彼此互相理解。不同於文化融合，增進跨世代互動的做法也有所不同。軟性活動不同年齡層較不易融合在一起，相較規劃一起旅行，舉辦聚餐會是更理想的活動設計。「你如果讓50 ∼ 60歲的人跟20 ∼ 30 歲的人去玩，23 歲要去衝浪，60歲可不要這。」生動的比喻背後，也顯示人資長面對「人」的問題上，需要更細膩的調整做法。
瞬變環境敏捷應對 容錯企業毅力翻轉
面對台灣多為淺碟企業，各種環境變化、風吹草動，對經營影響都極大，人才就須具備應對這種急速變動的能力。「敏捷就很重要，如果你無法對此做出反應，很快就會被這個潮流打敗。」顧問補充。
「台灣人才其實不錯，但力量不足，企業應該更重視內部人才的培養。」這背後有時來自企業容錯率太低，企業領導者需要允許從失敗當中累積經驗的心態建立。但台灣仍多為淺碟公司，一旦犯錯率高，公司可能就消失不見。
「企業還是要讓人才有做錯事的機會。」林顧問回憶過往中鋼服務期間，中鋼公司創辦人趙耀東先生即以「多做不錯，少做多錯，不做全錯」，鼓勵部屬勇於做事。
延續趙耀東先生所言「從未犯錯表示你從未做事」，林顧問補充，有些公司可能連倒7、8 次，但最後成功了。透過從失敗中學習到的許多經驗，能使有毅力的創業者在最後一次非常成功，這些從負債中翻身的毅力，即是企業可以學習的精神。
|
BOX1 衝突實例討論 在企業裡，常常碰到主管跟主管碰面都不講話，那怎麼辦？ 以前林顧問在企業裡，也常常碰到主管跟主管碰面都不講話，此時人資長就事先要去溝通，並創造接觸場合。林顧問的經驗是軟性的場合，較有可能化解這種尷尬。像是宴會，或一起出遊，跟工作沒有什麼相關，就比較不會衝突，較能夠創造共同話題。當能夠慢慢從共同話題增進彼此的了解，很自然地回到工作上，衝突性就不會那麼高。 顧問補充，不同部門難免會有些衝突。如果常有互動，會發現認識以後，衝突相對就不那麼尖銳。所以文化的融合得從軟性地方開始，不能什麼事情都講工作，軟硬加在一起，那才形成一個良好的文化。 |
|
BOX2 衝突實例討論 世代職場環境，怎麼增進互動做到共融
|
【更多精彩內容請見《能力雜誌》2023年10月號，非經同意不得轉載、刊登】