企業職能處方籤　人才管理從根基調養做起

【文／楊毓馨 資料、圖片提供／郭守軒、達志影像】

　　「 企業進行人才管理，第一步驟要很清楚知道公司未來要走的方向。因此必須清楚身處產業市場的趨勢、未來的動向、可能的風險，還有目前組織裡人才的弱項。」來自人資管理背景，具備多年企業輔導經驗的郭守軒顧問，常見許多企業在數位轉型的失敗，往往是在起步時，人才規格就模糊不清。

　　「當企業選擇開墾芋頭田或水稻田，所需的人才會有所不同。」郭顧問以種田的概念形容，當企業仍處在待開墾的荒蕪之地時，需要的是開拓型的人才整地翻土，但常常引進的卻是播種插秧的成長型人才。當人才面對非所專長的環境，就會變成左支右絀，最後戰死沙場；或是企業面對組織變革，聘請空降部隊進來開墾、挖地、建制度，第一階段的翻土結束理應功成身退，而後讓第二階段種田的人才接續，但企業常常思考一步到位，希望人才會翻土又種田，這些由人才職能界定不清形成的組織問題，都是企業發展之路上待解的課題。

　　解決組織問題有許多種方式，其中一種為職能系統。透過職能模型的研究，企業可建構出優秀人才具備的能力模型，用於招募系統時，形成甄選效標，篩選具備企業需求能力的人才；運用於評鑑上形成評鑑標準，可盤點與確認組織內每個人的能力狀態；運用於教育訓練，形成訓練需求，可補足或增強組織成員不足的能力之處。

　　職能系統如同看中醫，必須從根基開始調養。相較其他解決方案，因基於前期嚴謹的研究過程，需耗費較長時間，一些急迫的問題可能無法馬上獲得解決，企業在採用前，需仔細思考組織或部門人力資源的問題、急迫性、可解決的方案選項、手邊的資源等，進行最適選擇。

職能小學堂：何謂職能

　　職能定義各家說法不同，學者與顧問公司對職能提出的不同觀點，以下整理提供參考。

• 定義篇

傳統對職務的要求，指知識(Knowledge)、能力(Ability)、技術(Skill)，又稱KSA，與職能關係緊密。職能指的是一種卓越表現的行為，包含了前述的條件，像是應用技術與知識的行為，或是與動機有關的行為。

• 學者篇

SPENCER & SPENCER 在1993 年發表的《才能評鑑法》一書中提到，職能指的是一項潛在的特質，這些特質與卓越的工作表現，具有高度相關。正如冰山模型所描繪，潛在的特質，包括外顯與內隱2 類。「外顯」指的是技巧與知識，容易被觀察、發展與改變；「內隱」則為自我概念、特質、動機，不易被觀察、穩定與不易改變。

• 顧問篇

1970 年成立， 致力於職能領域相關研究的美商宏智公司(DDI) 指出，行為、動機與知識為工作表現卓越的關鍵。這個關鍵被稱之為Dimension，即一般所通稱的職能。

舉例來說，一個卓越的門市人員在顧客服務上，應該具備以下職能，並且三項缺一不可。

1. 知識－如何服務顧客。
2. 動機－有服務顧客的熱誠。
3. 行為－能夠在顧客有需要時提供服務。

DDI 並進一步將職能分為核心、管理，與工作相關特定職能3類。

1. 核心職能(Core Competencies)：全公司員工共通擁有的能力。
2. 管理職能(Leadership Competencies)：管理職所擁有的能力。
3. 工作相關職能(Job/Role Competencies)：各個職系因功能別所擁有不同的能力。

• 案例－以超商職能模型建構流程

企業在職能建構流程，一方面可參考前述的工作能力評鑑法、專家會議法，另一方面則是可參考外部顧問公司提供的職能發展流程建議。以下以超商為例，參考早期超商自行建構的職能開發程序，並須考量次集團的需求。整個建構的流程如下，步驟分為7 個步驟：

　　企業欲求轉型與發展，已逐漸意識人才扮演重要的推動關鍵，但實務操作上，如何「將人才放在最適當的位置」，卻始終是HR 在求才上的難題。近年許多企業也逐步發展以職能為根基的求「才」工具，使企業進行人力資源管理上，能更落地而精準的開墾良田。

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