近年來許多企業因疫情的影響，造成其公司接單量不足、庫存去化等經營危機，經營者只好採取人力縮減政策，也因此有主管必須兼任2個部門的管理工作。筆者近日在輔導企業時，也碰到上述之狀況。
案例企業本身的管理體質並不健全，許多制度尚未建立完善，更不用說會將制度予以落實。此時老闆下一道人事命令，開發部經理兼任生產部經理，希望開發部與生產部能多做整合，以能生產更符合市場需求的產品。然而，生產部與開發部的地點分別在不同辦公室，因位置距離遠，所以開發部經理大多時間也多在開發部辦公，鮮少有時間到生產部，組長們有問題也無法與經理討論，業務無法順利推動，因而造成生產部整體生產效率、品質良率下降，交期未能如期出貨，不斷出現客訴、重工、成本提高，員工士氣非常低落。
綜合上述問題之原因分析，其中一項乃為開發部的經理管理幅度擴大，在管理上無法有效運作。因為經理未能常在生產部，使得生產部的組長們認為不被重視，職務意識淡薄，日常管理日趨懶散，該填單申請、該紀錄的數據及執行力皆未到位，造成後續作業流程滯延；也因為距離遠，總是存在著天高皇帝遠管不著，工作有做就好，做不好也不會有懲處的心態。
因此，為了解決因管理幅度擴大所導致的問題，筆者向老闆提出幾點建議：
- 建立工作基準與標準化
建立開發部與生產部所需的管理辦法及SOP，並於每周五下午召集開發部與生產部主管及同仁舉辦教育訓練，將所有管理辦法與SOP內容予以教導，並建立稽核制度，不定期進行稽核落實度及改善。將工作規格化之後，員工在工作上也比較有所依循，管理者有可依此進行員工工作成果之績效評估。
- 強化員工職務盡責意識
職務意識的形成是由管理者跟他接觸的機會-接觸時間、接觸距離、成員對工作的參與度等所左右的。因此，需讓每位主管及員工認知到此份工作就是我的責任，建立起他們的責任感、使命感，並讓員工多參與工作討論。另外，也可在開發部升任一位副理，協助穩定開發部，經理則可有多餘時間至生產部掌控生產進度與品質。
- 場地集中化及導入資訊化
可進行辦公室的部門重新劃分，將開發部與生產部整合在同一辦公地點，經理可隨時關照2個部門，同時組長們有問題，也隨時可以與經理討論。另外，也可導入資訊化、簽核系統，將所有表單透過線上簽核及管控，將距離予以壓縮。
- 強化部門主管及員工能力
強化開發部經理管理能力，舉凡計畫、指揮、控制、溝通協調、問題解決、員工問題處理、領導統御、部屬工作教導、時間管理、危機管理等；同時，加強員工自主管理能力，提高其成熟度，使其能獨立作業、異常處理，如此則可因應管理幅度擴大之需。
在實務上，通常管理者的成本會比一般員工的成本來得高，所以都會盡可能讓一位管理者來管理更多的成員。然而，若主管的管理幅度過大，則會導致主管PDCA及協調的工作加重，而員工則會因為所受的監督與控制變少，職務意識變得薄弱，而導致工作效率下降，此等皆不是我們所樂見。因此，主管需不斷的學習，以提升自身的管理能力，才是經營者該思考的長期策略。