今日在全球追求永續發展的趨勢下，「永續品質」已成為企業走向未來永續經營的必要意識與行動。呼應ESG、SDGs，推動數位、綠色轉型，並發展永續供應鏈管理，更是企業對「卓越經營」的展現。
企業「品質管理」與時俱進，由早先聚焦於產品本身，透過檢驗、製造、設計要求的「產品品質」時期，推進到建立制度規範的「管理品質」，再提昇至企業經營與策略層次、內化於企業文化中的「經營品質」。
「國家品質獎」—我國政府表彰企業／組織推動卓越經營有傑出成果，並能樹立標竿學習楷模的獎項。由獎項設獎目的著眼，其評審方向具備前瞻經營管理的趨勢，並經由專家委員遴選可作為產業標竿者。
能獲得獎項殊榮的企業／組織，一則肯定其追求卓越的努力與成果，更重要的意義，在於提供更多企業／組織找到學習的對象。由獲獎者得獎理由與經營管理事例，看到卓越經營成功可行的做法，即最佳實務(Best Practices)，提供更多企業／組織應用，此即「標竿學習」(Benchmarking)。
標竿學習
企業經營變革 邁向卓越起手式
自1990 年代品質管理發展以來，「標竿學習」被相當多企業評選為具備創造組織競爭優勢的管理工具。其結合管理循環PDCA（規劃Plan、執行Do、檢查Check、改善行動Action）的運用，為持續改善挹注重要動力。
企業結合「標竿學習」(Benchmarking)，經由「PDCAB」的循環，了解與掌握產業內外的優秀企業實務、檢視本身經營現況、找到現行作業與標竿企業做法間的落差、擬訂追求最佳實務的實踐做法，進而在落實過程中持續改善、精進、再學習。
「標竿學習」作為組織卓越經營的運用，在國家品質獎的全面卓越類評審參考手冊中提及多次，國家品質獎獎項的焦點在於促使企業／組織推動全面經營品質，藉由持續改善(PDCA) 的歷程，不斷精進、創新價值，達到顧客滿意同時達成永續發展與經營目標。
PDCA 管理循環的運用，是管理的基本，企業追求卓越、成就標竿，爭取國家品質獎，建議必須在提昇經營品質的歷程，納入標竿學習的做法。
標竿學習可行步驟
- 決定標竿學習主題
學習主題的設定，可由經營者或高階管理者指定，或為企業年度特定推動專案，例如：5S、專案／提案改善、知識管理、TQM 活動，或今日節能減碳、企業永續行動等，能與公司現階段重要經營目標，有相關及重大影響為優先。
- 組成標竿學習小組
確定標竿學習主題後，根據主題大小，考慮在公司內推動專案或職掌相關部門，遴選學習小組成員。成員是擔負標竿學習活動成功與否的關鍵，建議必須與該主題有相關執行任務、具備問題思考與解決能力者為優先；學習小組視為專案改善團隊，建議推派出小組長帶領任務完成。
- 現況問題盤點分析
標竿學習小組於學習前，應先共同會議討論公司在該主題現況及可能問題，此時鼓勵運用集思廣益方法，小組成員以不同立場，針對主題現狀深入探討，並經由問題歸納，研擬欲學習內容，提供上層主管指導核備。
- 選定標竿對象
建議可經由具公信力、與設定學習主題相關的特定獎項，搜尋其得獎企業／組織，如「國家品質獎」即以經營管理為主題，其中功能典範類已區別特定類別主題；此外，平日也可關注相關主題的專業性媒體報導，建立標竿學習資料庫。
- 進行標竿學習
小組長就選定的標竿對象，分配小組成員分工蒐集相關資料，包括該企業特定主題的得獎事由、相關媒體報導、公司官網等；如有機會可參訪該企業、積極參與臨場學習。
此階段須彙集成員就學習主題擬定的問題，試著找到標竿企業推動做法或解決處理方式，並予以記錄。
- 擬訂與實施行動方案
標竿學習後，取得解決或改善主題的「問題觀念」、「作業方式」、「推動做法」等，須由小組成員討論、達成共識後，轉換為公司內的行動方案（須有期程、負責人、目標），並在取得上級主管核備後，分派各負責單位與人員執行；若有跨部門協助事項，建議提前溝通，將可行意見納入行動方案。
- 效果評估與專案記錄
標竿學習視為一項任務專案的執行，經由設定推動期程，檢視評估前一步驟的行動方案實施情形—即本次學習主題於公司內問題解決或目標達成情形。當有階段性成果，可安排小組成員於公司內部會議進行專案報告，擴大標竿學習分享。同時，小組成員彙整「標竿學習成果報告」（含學習主題、計畫摘要、現狀掌握、原因分析、改善成效、檢討與改進等），經上級主管審核後進行結案，相關歷程資料並留存公司知識庫中供參閱學習。
面對今日全球瞬息萬變的經濟環境與多樣化的產業型態，筆者協助企業推動全面品質管理(TQM)、迄今訴求連結永續發展(ESG) 目標，在診斷與輔導企業過程中，也會適時地階段性透過標竿學習推動步驟，鼓勵企業不只檢視自身進步程度，更要開啟向外學習的途徑，以開放的心態、具高度寬闊的視野，向外部標竿學習。因為，能回饋到自身企業，帶來本質上的改變，才是務實持續改善、追求卓越經營之道。
|
標竿學習 檢視企業及中小企業類組手冊中，「標竿學習」相關內容有： 領導構面 高階經營層是否能引導公司運用規劃(Plan)、執行(Do)、檢查(Check)、改善行動(Action) 及標竿學習(Benchmarking)的循環，不斷改善各項工作與流程，且其做法為何？ 策略管理構面 長期策略計畫中，公司是否以提昇全面經營品質及顧客價值為重點目標，針對目前及未來主要市場的顧客需求，並考量競爭者及標竿企業訂定策略，且其內容為何？ 策略管理構面 公司是否與競爭者及標竿指標進行績效比較，以作為公司持續改善的依據，且其實際做法為何？ 顧客與巿場發展構面 公司是否藉由考量顧客需求、相關競爭對手與標竿企業，建立並文件化顧客服務標準，且其做法為何？ 資訊運用策略與管理構面 公司是否定期蒐集「標竿企業」或學習對象「最佳實務」(Best Practices) 以及競爭者的相關資訊，且其做法為何？ 資訊運用策略與管理構面 公司是否透過資訊分析，對某項功能或作業流程、成本趨勢、生產力與品質等，進行最佳標竿對象與競爭者的比較研究，其做法為何？ 流程管理構面 公司是否運用包含公司內所有功能部門的流程模式，實地調查所得資料、競爭者或標竿研究資料，確認流程及後續產品（技術服務）的改善機會，且其做法為何？ |
【更多精彩內容請見《能力雜誌》2024年4月號，非經同意不得轉載、刊登】