商業模式解析-Foodpanda的危機解析與未來可能性探討

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一、案例背景-榮光背後的危機

  2023年,台灣疫情舒緩,餐飲服務業再度興起,境外觀光旅客也重現於各個景點,在這看似總體經濟趨向好轉的當下,台灣美食外送服務的龍頭,卻面臨了危機。

  Foodpanda在長期耕耘台灣市場之後,坐穩了市場龍頭位置,整個台灣的競爭者也只剩下UBER,近年更積極往生鮮超市與鮮果行業合作,拓展多元業務。2022年台灣分部號稱在財務上已經達到了損益兩平。在這看似利多的當下,母公司卻打算出售整個亞洲業務;此外,外送員低薪與搶快造成交通問題等負面議題,也多見於輿論之間。

  到底當下這些危機的起因為何?未來又該如何應對?這不只是Foodpanda的課題,也是所有新創事業,步入穩定期之後,所可能面對的維持商業模式運作之問題。本文依據商業模式九宮格架構,解析其價值路徑與受到的挑戰,進而推論可能的解決之道。

二、商業模式分析

  其商業模式運作核心思維,是以提供顧客便利取餐服務為核心價值,讓顧客以相對低廉的費用來獲得便利送餐服務。在這個商業模式中,主要支付服務成本的除了顧客之外,還有很大一部分的費用來自平台上上架的的店家。

  目前平台每一外送單對一般消費者收取的運費大約40元,若再計入優惠方案,實際每單運費可能還要更低,而其光是給外送員每單的服務費大約要50元(官網宣稱每單可到80元),由此看來,必定要有其他人為這個差價成本買單,這也就是對商家抽取將近40%上架費的原因。

  而其對商家的價值論述,則是可以透過外送模式和平台影響力,來增加「本來不屬於你的顧客」,或是協助新店家打響知名度。在其理想的運作模式中,消費者可以用便宜的價格取得便利服務,商家可以增加顧客,而提供服務的外送員可以獲得合理之報酬。

  但最近可以看到一個有趣的現象,參與該商業模式的利益關係人多表示了不滿的意見,消費者表示:「叫外賣的成本越來越高」;合作商家表示:「一個產品被抽40%根本無利潤」;提供服務的外送員表示:「錢越來越難賺,平台給薪越來越嚴苛」;最後平台經營方也很無辜的表示:「我根本沒賺錢,頂多損益兩平」,一個穩定運作多年的模式,怎會出現所有利益關係人都感覺到吃虧的現象呢?

  所有商業模式的變動,都要是從核心價值的變動開始,本文也循此觀點來進行分析:

  1. 外在環境的改變造成的價值訴求降低(顧客價值主張變化)

如果我們解構消費者的用餐需求,大致可以歸納出:安全、美味、經濟、便利等核心價值訴求,這些價值訴求中,「經濟」一項可能與其他價值要素有零和關係,而近年來的通貨膨脹,逼得消費者緊縮消費,其必須要在上述各項訴求中做選擇,很顯然的「便利」這個價值訴求可能是第一個被捨棄的。

尤其在此情境中,有的消費者甚至選擇自行煮食,更是從根本上削減了外送平台的獲利根基(收不到來自商家的40%分成)。雖然這幾年間平台也積極擴張其他領域之使用,如,「超市外送」,但其邏輯終究與美食外送一樣,

給付平台的兩端都不認為便利這個價值訴求,能為其帶來太多經濟效益,加上超市本身也有其平台,在競爭下不可能給外送平台太大利多,這也讓其對消費者吸引力有限。加上疫情降溫,消費者外出用餐的意願提升,疫情期間的紅利消失,這也是造成核心價值訴求降低的主因。

  1. 總體市場縮水所帶動的成本結構危機(支撐關鍵活動的成本結構失衡)

王道銀行董事林坤正在其談論外送平台之文章中提到「美食外送平台要獲利,基本取決於兩大要素影響:國民可支配收入與餐飲業產值」,前者代表了消費者平台使用可能,後者代表了從商家獲利的基本盤,當下熊貓所面臨的危機,更大的一部份來自於其經營的成本結構受到環境衝擊所產生之改變,前一個因素中,使得供需兩端重新回到原始的交易模式中,不再透過這個平台來進行交易。

在既有商業模式中,消費者、外送員與商家,各自都還能因應成交量降低,下降自身的行為成本,消費者可以少花錢;外送員可以少上班;商家可以省去食材成本,而唯有平台本身是「無法因應交易量降低,就降低經營成本」,嚴格來說,是「扣除給外送員的成本之後,平台自身的營業成本」。

雖然其未公布正式的營運成本結構,也常號稱「支付外送員的成本占比最高」,但這其實是「變動成本」,因為外送員成本是跟隨訂單產生,所以在這當下,平台自身的營運成本控制,成為其危機要素。

  1. 服務的價值認知限制與外送員關係危機(關鍵資源對商業模式支撐力度改變)

為了加大使用者意願,熊貓對外送進行了相對較低的使用者定價,各位可思考一下,當我們叫一個立即送達的快遞時,就算是短距離,其費用也是100元以上,因為為了提供「即時服務」,以公司型態營運的業者必須支付「閒置成本」,但熊貓的模式中把閒置成本交給外送員本身負擔,所以外送員對平台來說也是關鍵資源。但現今訂單需求低下的狀況下,外送員的閒置成本負擔就加重,這也是最近外送員常抱怨之主因。

但這樣的定價模式,使得消費者對外送的價格認知落在新台幣50元以下(促銷期甚至不到40元),但這其實是靠整個商業營運模式中其他者的利潤犧牲堆積出來的價格,簡單說,外送費用在常態下其實無法這麼低。

但如今已經難以改變消費者對服務的價值認知,使得其價值提升只能靠量來提升,而量的提升與否,平台本身卻又缺乏決定權,消費者不會因為平台降價多吃幾頓,因此,平台與外送員這個關鍵資源的關係也會慢慢惡化。

三、可能解決方案探討

  1. 精實營運成本

如果無法從外部精省成本,就要考慮內部,一個以軟體為核心的公司,隨著軟體成熟,相對應的人力應該會下降,同時,佔營運成本大部分的軟體研發,也應該重新思考,是否保留關鍵功能,不要再做太多細節性的擴張。此部分可以借鑒藍海理論之概念,重新釐清公司所有營運環節,是否與顧客使用流程中願意付費的體驗有關聯,刪除不必要的開發成本。

另外一部分,平台外送員的擁有成本也逐漸提升,在過去招募更多的外送員是平台的競爭資本之一,但從最初的承攬關係,到現在勞動部已經確定為雇傭關係,雖然平台方想辦法來維持承攬關係,但逐漸抬頭的員工意識加上意外風險的對應,這些都在加重養外送員的成本,所以在此時期,擁有詳細交易數據的平台方,應該可以推估更具效益的外送員維持數量。

  1. 價值領域擴張

這幾年來熊貓也一直試圖增加其外送服務之領域,包含與超市、便利商店通路之合作;其也嘗試了城市短程快遞服務之Pandgo,但這些擴張領域並非如美食外送市場般的白地,除了既有的競爭者外,甚至會遭遇模式相近的創新型態競爭者,例如:服務模式相近的Lalamove,這樣的擴張模式並沒辦法有太明確的成長動能。

至今,當下熊貓的擴張思維都「是如何使便捷外送」的價值最大化,但其忽略了使用者的需求,與其所具備的資源「外送員的其他服務提供可能性」;對消費者而言,需要即時外送是因為要解決緊急需求,而消費者的緊急需求不僅送達實體物件一項。

另一方面外送員能做的事情也不僅是送東西,所以,未來其擴張之道,應該是一個「緊急服務提供者」的角色,外送員也可提供除了外送之外的服務,例如:水電突然出問題,具備一些基礎水電能力的外送員或許可以提供緊急維修服務;又如,路上汽車突然電瓶沒電,這些不需要太複雜技能就可以解決的緊急狀況,都是消費者願意付比較高費用,而外送員又可以提供服務之領域。

四、其他企業參考建議

  從筆者觀點,本案例是一個相當難得的商業模式成功階段維運案例,因為大部分新創商業模式的難點在於從草創到站穩腳跟,而本案例卻昭示了商業模式在環境變遷下,所要遭遇的挑戰問題,能提醒業者隨時注意環境變遷對商業模式中主要價值訴求與總體經濟觀點下的關鍵資源變化。

  從這個案例中,我們歸納以下幾點,給商業模式已經運作成熟,可能需要創新或調整的企業一些建議:

  1. 重新檢視模式核心價值是否受環境影響

本次危機的主因,在於熊貓的核心價值在環境影響下貶值了,消費者的價值觀是動態的,任何商業模式都很難確保核心價值一直受到顧客認同,就連iPhone的創新價值,在多年以後也漸漸光環褪去。所以企業要保持對環境的敏感性,多以顧客為核心來做各種情境假設,可以用馬斯洛需求階層理論來確認自身核心價值所處的位階,當外在經濟環境越困難,所處位階越低的價值訴求將越可能被需要。

進行這些情境模擬時,要盡可能地將外界環境變化數據化,例如:採用通貨膨脹係數、消費者信心指數等,再對比企業內部所收集到的消費者資訊,才能相對準確地進行「有所本」的有效推論,避免過於樂觀或悲觀的情境推論。

  1. 合作夥伴之共利關係穩定性

本案中合作夥伴與平台的緊張關係,也是平台為要面對的重要問題,尤其在本案例中,平台在消費者需求滿足的過程中,只是扮演一個中介角色,若無法持續讓合作夥伴在模式運行中得到足夠的利益,模式的運作可能會崩潰。有實質利益基礎,各方的合作才有可能進行下去。

若您身處某個商業模式的主導者角色,就不能單純的考慮自身發展,還需要從生態系的角度,去思考如何讓所有合作者都會更好的合作模式,至少,不要透過侵蝕其他合作者之利益來保全自身。

  1. 流程之合理化與精實化

任何商業模式在運行久之後,總會衍生出諸多旁支服務,這些服務可能可以使主導企業更具競爭優勢,但卻也難免有拖累總體營運效益的可能性,甚至於拋棄了原先商業模式的核心要點。

所以商業模式必須經常性的檢討運作流程,先從合理化的角度,檢視當下與新增的營運作為是否仍為提供核心價值而服務,避免只是為了建構競爭障礙而投入資源。

確認各營運作為的必要性後,就是透過精實的理念,檢視這些營運作為是否有可以精省之處,精省的原則除了對各營運步驟的檢視外,還需要包含對財務運用的審視,確認所有費用花在刀口上,我們可以看到很多獲得融資之後的新創公司,主事者都給予自身與管理層很高的薪資作為創業獎酬,對組織財務應用規範也相當寬鬆,由於財務不公開,往往等到瀕臨清算才會發現這些問題,熊貓居高不下的營運成本,可能也存在著類似之問題。

  1. 核心資源與新的價值思考

新核心價值的挖掘,不要一心想利用消費的習慣性從顧客身上拿到更多利益;當然,這是營業份額擴張最容易的手段;新價值的創造宜從既有模式已經具備的資源中,去尋找資源是否有其他可被擴張應用的方式,才能衍生出不同性質的價值訴求。

本案例中的建議,就是將熊貓的「便利」轉換成相近,但更具必要性的「緊急服務提供」,這樣的轉變沒有要求其去爭取新資源,而是對既有資源應用的進一步挖掘。商業模式的創新,不是去創造一個全新的商業模式,而是思考既有的運作邏輯,如何更符合顧客需求,來創造更高價值。

 

【參考資料】

  • Youtubeˍ集新力創品牌戰略團隊, 2023.10. 熊貓撐的住嗎?【創業思維】店家與外送員的居安思危
  • 科技新報, 2020.05. 平台沒賺、餐廳虧錢、外送員苦哈哈…外送平台的成本到底花去哪了?
  • 財訊雜誌, 2022.03. 林坤正:共享奴工
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