策略規劃師經常有個盲點：他們對未來情境將如何挑戰他們現在的思維往往一無所知。情境規劃術可以幫助他們看到自己錯過了什麼。
路徑依賴
也許你聽過一則有趣的軼事：過去我們經常在電視上看到美國的太空船矗立在發射台上發射升空的雄姿，如果仔細看時，可以發現在火箭的燃料箱的兩旁有兩個推進器，這些推進器是由設在猶他州的工廠所提供的。
當這家工廠的工程師被問及是否可以把這些推進器造得再胖一點，這樣的話容量就會大一些，但是他們回答說沒辦法，為什麼呢？因為這些推進器做好後，要用火車從工廠運到發射點，路上要通過一些隧道，而這些隧道的寬度只比火車軌道的寬度寬了一點點。受限於火車軌道和隧道的寬度，火箭推進器的容量只能做成這個尺寸。
當進一步探究原因時，發現美國鐵路兩條鐵軌之間的標準距離是四英尺八英寸半（相當於1435 mm）。這是一個很奇怪的標準，究竟是從何而來的？原來這是英國的鐵路標準，因為美國的鐵路最早是由英國人設計建造的。那麼，為什麼英國人用這個標準呢？原來英國的鐵路是由建造電車軌道的人設計的，而這個四英尺八英寸半正是電車所用的標準。電車軌道標準又是從哪裡來的呢？ 原來最先造電車的人以前是造馬車的。而他們是用馬車的輪距做標準。
那麼，馬車為什麼要採用這個輪距標準呢？因為如果那時候的馬車用任何其他輪距的話，馬車的輪子很快會在英國的老路上撞壞的。這些轍跡又是從何而來的呢？ 答案是古羅馬人定的，四英尺八英寸半正是羅馬戰車的寬度。如果用不同的輪距寬度在這些路上疾駛的話，輪子的壽命都不會長。我們再問：羅馬人為什麼用四英尺八英寸半為戰車的輪距寬度呢？ 原因很簡單，這是兩匹拉戰車的馬的屁股寬度加上間距訂出來的。
這就是標準的「路徑依賴（Path dependence）」：意指既定條件下人們的決策選擇受制於其過去的決策，即使過去的情況可能已經過時。[1]
幽靈假設
企業高階主管在從事策略規劃的過程通常也會有這種路徑依賴性。他們幾乎只關切可行的策略行動方案，而很少關心這些策略行動如何在未來變動的政經環境和社會、文化背景下落實運作。
企業領導者及其組織往往傾向於對未來僅做單一情境預測。這種情境通常建立於企業對未來環境的一組未經檢視的假設，這組假設隨後即深深地潛藏於他們所設定的策略中，英國牛津大學薩伊商學院的Trudi Lang和Rafael Ramírez教授將這些未經檢驗的假設稱為「幽靈情境（ghost scenarios）」，因為它們是無形的，而且在未來可能會以意想不到和不受歡迎的方式再次困擾高階主管和公司。[2]
在情境規劃中，每一個幽靈情境的源頭都是一組隱含的趨勢，領導者在沒有質疑這些趨勢是否會改變的情況下對未來做出預測。Trudi Lang和Rafael Ramírez教授舉了另一個跟鐵道有關係的例子說明幽靈情境如何影響我們的重要活動。且看看劇烈氣候變遷是如何影響英國鐵道服務的。
2022 年 7 月，英國首次記錄到超過 40度C（104 華氏度）的氣溫。當時這種高溫將鐵軌加熱到略高於 62度C（143 華氏度），導致軌道產生彎曲的現象。結果，許多火車行程被取消，其他路線的服務速度則減緩至每小時60 英哩。以往在英國，鐵軌是專為未來氣溫不超過 27度C（80 華氏度）行車環境設計的。簡而言之，英國鐵路網並不是為了 2022 年的情境設計和建造的，而是為了一個隱藏的假設—歷史氣候趨勢將繼續保持不變—而設計建造的。
如何識別並評估假設
在當今全球網絡高度連結且快速變遷的環境中，組織要關心的外在政經、社會及科技趨勢頗為眾多。因此進行情境規劃之初，組織一般都會先設定其焦點問題（focal questions）。焦點問題應該與組織未來關鍵領域的決策有關，它闡明了組織最關心的問題。焦點問題決定我們所注意到的環境變遷因子，最終決定了我們所構想出來的情境和策略。
舉例來說，在2022年下半年至2023年期間，國內許多傳產業者面臨庫存堆積難以去化的問題；在這段期間，如果業者所設定的問題是：「我們如何在未來兩年內降低成本並轉虧為盈？」，那麼它所關心的環境因素將會是景氣循環和訂單訊息。
相反地，如果業者所設定的問題是：「面對未來五年不斷變化的科技和供應鏈變遷下，該如何成功顛覆我們傳統的營運模式，開拓新局？」，它所關注的議題則會是如何引進創新科技或商業模式改善營運績效。本中心的客戶中，即有業者在這段期間藉由導入AOI品質檢測和APS生產排程與派工系統，有效提升營運效率，並適度調整人員編組與工作安排，在不裁員與保障員工薪酬的前提下度過景氣衰退的危機。
在設定焦點問題並有效規範情境規劃的範疇之後，組織通常得先繪出其對外在環境既有的視野（conventional view），並在這個既有視野的基礎上，規劃未來的情境。然而在建立情境之前，我們建議組織應該先識別並評估潛藏在既有視野中的假設。
為什麼識別潛藏的假設這麼重要？首先，假設常常影響我們對未來的展望，進而影響我們目前所做的決策。舉例來說：大多數人往往陷入一種認知陷阱，亦即將未來視為當前情境在時間軸上的一種線性投射軌跡。其次，假設可以揭露組織的偏見。由於偏見通常是由個人和組織的信念、價值觀和看法形成的，它們代表了組織中影響成員行為和思考過程的思維模式。
因此，假設的識別為我們提供了一個難得的機會來發現以前未知的偏見，從而釐清思維，讓我們更清晰、更準確地看待事物。這一點在分析外在和內部環境時很重要。
識別你的世界觀中的假設後，評估它們。測試你的假設，看看它們是否有效？
- 假設有效→保留
如果假設有效，則保留它們，但在將來參數變更時回過頭來修正假設。組織平時在蒐集外部政經趨勢情報時，即可訓練自身提升對趨勢背後的假設之識別和評估能力。許多國內外媒體在年終時都會對未來一年的重大趨勢做出預測，尤其是如日經亞洲新聞（Nikkei Asia）在最近幾年都會在年度結束前邀請讀者對未來一年亞洲的十大議題做預測，並在調查後作出統計報告。
組織可以在回覆這個調查的同時，檢視並驗證其假設是否有效。例如：在日經亞洲新聞2024年的預測報告的第一個問題是：「儘管政府採取了刺激措施，2024年中國經濟成長是否會繼續放緩？」，根據調查報告顯示，這一題投贊成票的讀者佔74.3%。
隱含在這個題目背後的是對諸如外銷、內需和房市等所有影響中國經濟成長率的種種因素的假設。我們可以在2024年的第一季之後，根據中國的外銷成長和房市交易的成長來驗證當初的假設是否有效，並決定是否保留他們。若能在平常養成事前觀察、事後驗證的習慣，則可提升組織識別並驗證外在趨勢假設的能力。
- 假設無效→捨棄
參數會改變，營運條件會發生變遷。當這種情況發生時，要準備好放棄現有的假設，這些假設可能曾經是正確的，但後來由於環境的變化而使它們變得不相干。換句話說，如果你的假設無效的，就該放棄它們。
正如最近的以色列—哈瑪斯戰爭的例子所顯現地，堅定認為過去的經驗永遠成立的假設是一種危險的傾向。在這場戰爭的初期，哈瑪斯發動阿克薩洪水行動，從加薩走廊向以色列發動突襲，造成以色列人和外國公民重大傷亡，並擄走超過200名以色列平民和戰俘作為人質。哈瑪斯的突襲之所以得以收效建立於以色列一切如常（business-as-usual）的假設，迫使以色列立即修正假設做出反擊，隨後在戰場上扳回劣勢。
- 需要更多情報→研究
然而，有時候手上可能沒有足夠的資訊來證明或駁斥假設。您可能需要更多情報來驗證假設，請在必要的領域中進行研究，找出有效的證據。
- 無法驗證→明確闡述
最後，回頭看看驅動您所關心的現象或趨勢的潛在模式和驅力，如果還沒法確認假設是否有效時，明確地說明所做的假設。很多人對這個想法感到不安，因為它顯露了不確定性。然而，明確的假設陳述可以確保人們了解指導決策的心理架構。這使得當參數變化或變數已知時，更容易調整行動過程。
假設構成了你的前提和世界觀的基礎。如果希望能更準確地建構關於未來的情境，您需要回到最基本最原始的假設來測試它們，並確保它們的穩健性。
【參考資源】
- 維基百科：路徑依賴[1]
- Trudi Lang and Rafael Ramírez, “How Ghost Scenarios Haunt Strategy Execution”, MIT Sloan Management Review, October 11, 2023[2]
- Devadas Krishnadas, “FUSE: Froesight-Driven Understanding Strategy znd Execution”, 2015