整理／呂玉娟 圖片提供／達志影像
知名商業模式著作《獲利時代》(Business Model Generation) 作者亞歷山大．奧斯瓦爾德(Alexander Osterwalder) 曾說：「商業模式就如同冰箱裡的優格一樣，有過期的一天，不同的是，優格上會載明截止日期，而商業模式沒有。」今日的成功，不能為明日的生存做保證，如何因應劇烈的市場變化並快速調整，持續不斷創新，是企業生存發展最重要的課題。
財團法人中國生產力中心(CPC) 根據多年輔導企業及辦課經驗，分析國內企業在產品創新上最常見的挑戰是產品叫好不叫座，又或是沒有制定規格的能力，只能當國際大廠的追隨者；另一方面，在轉型升級上，核心事業面臨成長瓶頸，找不到未來成長的動能。更常見的是商業模式不明確，以及缺乏創新文化。
為協助企業能夠有系統地創新，「CPC 企業創新系統（CPC Business Innovation System, CBIS）」整合英國劍橋大學的策略技術藍圖、丹麥哥本哈根互動設計學院(CDID) 的使用者體驗創新，以及美國創新洞察管理顧問公司的商業模式等國際創新方法論，量身訂作符合台灣企業需求，協助企業提昇商品開發成功率，找出創新的軌跡。
CBIS 創新5 大流程
流程1 探索機會
透過環境掃描、競爭者分析，藉以檢視目前企業的競爭優劣勢以及面臨的機會與威脅，得知未來機會在哪裡。
- 外部環境掃描：社會文化環境(Social)、科技環境(Technological)、經濟環境(Economic)、生態環境(Ecological)、政治法律環境(Politicallegal)透過以上5 個環境分析，藉此判斷企業面臨的大環境，來預判市場發展帶給企業的機會與威脅。
- 競爭者分析：在目標區隔中，以現有及潛在競爭者進行評估，了解其可能的策略型態。
- 策略造景：從外部環境掃描提出驅動因子，從中找出關聯性，豐富化議題，從議題中發想未來需求與應用元素，創造未來故事，找出未來洞察。
- SWOT分析：評估組織本身優勢(Strengths)、弱勢(Weaknesses) 的能力，及從外部環境掃描找出的機會(Opportunities) 與威脅(threats)的參考點，作為組織擬定策略時的參考。
- 策略技術藍圖：這是由英國劍橋大學所研發出的系統化工具，可以協助企業進行技術策略規劃工作，用來支援策略與計畫的開發與執行，並做為溝通的工具。將市場需求、產品性能及技術能力加以結合，使企業開發出的技術能夠商品化，滿足市場需求。
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流程2 使用者研究
使用者研究(User Research) 為使用者創新體驗的重要環節，執行過程分為3 階段：
- 階段1：分析（探索使用者的需求）
蒐集使用者的價值、需求與使用經驗等資料，分析找出其中的關聯、核心價值與需求，找出關鍵問題，作為下階段設計改善的課題。
- 階段2：評估（設計新體驗）
根據第一階段分析的關鍵課題，發想各種可能的新點子，以說故事方式來描述並具體化，評估是否滿足使用者預期的經驗、需求與價值。
- 階段3：整合（執行推動）
經過前兩階段的發散與收斂，篩選並整合出最具價值的新提案，評估實現新提所需的技術、資源及開發計畫，加以修改調整，並持續推動完成最終方案，直到新產品開發完成並上市銷售。
常用的使用者研究方法包括：實地觀察、參與式觀察、脈絡訪談、文化探針、日誌研究、照相及錄影，研究團隊依照每次專案不同，選擇適合的研究方法。如果不能只靠訪談，同理心地圖是用來是視覺化彙整資料的很好的工具。
- 使用者旅程圖(User Journey Maps, UJM)：方便以結構化方式呈現使用者服務互動的過程，會依時間軸排列，幫助企業釐清使用者與產品或服務間的接觸點有哪些？接觸點為使用者取得資訊或服務的管道，有可能是物品、機器或是人。
- 利害關係人圖：是將一項產品或服務會牽涉到的各單位與角色，用視覺化的圖像呈現出來，以說明分析各種角色的需求、目標、動機等關聯。
- 顧客價值分析：經過使用者及利害關係人訪談後，從受訪者說的話分析背後所代表的價值與需求，要從顧客心中待完成的工作出發，待完成工作可分為功能性、感情性、社交性3種類型。
- 顧客簡歷：是使用者價值分析的最終呈現結果，是一個能讓專案團隊以及厲害關係人共同溝通的工具，更清楚使用者需求、目標與感受。
流程3 使用者研究
從使用者最重要且尚未滿足的工作出發，進行產品創新或新服務的發想，並建立快速原型，驗證想法。此階段是一個發散思考(Divergent) 與收斂思考(Convergent) 的過程，經過多次的發散、收斂，聚焦在問題核心，提出令人驚豔的解決方法。
- 使用情境：確認產品或服務的概念雛型後，接下來要模擬使用者服務體驗過程，像拍電影一樣，透過腳本及分鏡圖，將產品或服務演出來。一個好的情境故事，好比寫劇本一樣，把產品或服務的人、事、時、地、物等元素描述出來，也就是A、E、I、O、U 這5種元素：
- Activities：為何要使用這創新的產品或服務？是為了要進什麼活動？
- Environment：在什麼樣的環境下使用這個產品？
- Interaction：產品和使用者如何互動？
- Objective：產品本身的外觀造型如何？
- User：使用者的類型描述。
- 概念原型：此階段是運用最簡單的素材，將產品或服務具體化，以溝通並驗證新點子的可行性，協助進行細部修改。原型製作的方法包括：情境故事法、紙本原型法、表演演出法、影片法、服務演出法、積木原型。
- 策略草圖：源自於藍海策略(Blue Ocean Strategy)，用來診斷及分析行動架構，完成創新產品或服務的規劃後，需要思考是否和既有的市場有所區隔，是在既有競爭基礎上競爭（紅海），還是開創了無人競爭的市場（藍海），策略草圖可以幫助分析當前的價值曲線，平衡目前的各項功能或服務。
- 服務藍圖：80年代美國著名服務管理學者林恩．休斯塔克(G. Lynn Shostack) 發展出「服務藍圖」(Service Blueprint) 的概念，說明服務的各種要素和關係，詳細拆解服務傳遞過程，並將每一階段合理的步驟化，描繪服務過程中的工作、工作執行方式和顧客經歷，將服務的情境、服務提供的接觸點、服務提供的人員及關係利害人等，以地圖或圖案的方式呈現，是完善服務設計、服務品質及服務創新的最佳工具。
- 技術評估：當運用服務藍圖和公司內部利害關係人取得初步共識後，即可展開技術評估表，依據產品的每一個特性，去找需要何種技術能力，而該項能力，目前究竟是現有的，還是待開發，還是需要引進外部資源，藉此盤點公司具備哪些關鍵資源。
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組織創新體系推動步驟
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流程4 設計創新商業模式
商業模式的定義為企業及客戶將價值最大化，把企業運行內外要素整合起來，形成一個完整、高效率且具獨特核心競爭力的運行系統，並以最優形式滿足顧客需求、實現顧客價值，達成獲利目標。
建立商業模式時，需要整合各項元素，創新商業模式的核心在於「顧客區隔」及「顧客價值主張」的適配性，並進行「通路、顧客關係、營收模式、關鍵資源、關鍵流程、關鍵夥伴、成本結構」等構面的商業模式設計。
- 顧客價值主張：顧客價值主張是企業協助顧客以更有效率、便利或更經濟實惠的方式解決問題，滿足顧客需求。顧客價值主張分為3大要素，分別是創造價值、傳遞價值、獲取價值。
- 商業模式藍圖：運用商業模式九宮格，探討新商品或新服務在傳遞價值與獲得價值最需要的元素。填寫商業模式九宮格有其順序。商業模式要不斷地與時俱進，從把握現狀，進而評估藍圖，修正藍圖到執行與驗證，才能更熟練地掌握商業模式的焦點。
流程5 測試驗證
對於新商業模式中的許多假設前提，用最少的成本透過快速測試驗證方法，進行中以小區域的目標族群進行假設的預測是否為真，如果是真的假設就成立，如果不是真的，立即進行修正調整，稱為軸轉(Pivot)。
- 風險評估矩陣：每個創新專案至少有上百個假設，運用評估矩陣快速篩選，將先前的假設與企業影響度進行優先順序測試的排列，以降低風險與探索新的策略。
- 測試驗證計畫：每一個驗證活動都要包含HAM，H(Hypothesis) 假設： 你測試什麼假設？ A (Activity) 活動：你用什麼特定的方式去測試？ M (Metric) 衡量值：你的預期是什麼？如何衡量？
- 軸轉指標驗證：創新專案會有很多不確定工作項目，通常假設條件是大於已知條件的，因此必須進行且戰且走的策略，隨機應變，隨時軸轉，把焦點著重於測試與驗證。
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組織需要的創新人才特質
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（本文整理自中國生產力中心出版之《CPC 企業創新系統(CPC Business Innovation System,CBIS) 技術手冊》部分精彩內容）【更多精彩內容請見《能力雜誌》2024年10月號，非經同意不得轉載、刊登】