文／郭守軒 整理／楊毓馨 圖／郭守軒、達志影像
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回顧整理2024 職場現象 回顧2024 年職場，反應多種現象和挑戰。根據《2024 職場大革命：人力資源市場趨勢》洞察報告，1. 求職熱度不斷升高，特別是在科技業、資訊業、住宿業以及餐飲業。2. 穩定性和彈性工作成為求職者的重要考量因素。3. 中高齡求職者的求職聲量達到新高，呈現這一群體對職場的強烈需求。4. 生成式AI 的普及化，使得與AI 協作的能力變得越來越重要。再者，5. 中階管理層面臨的壓力增加，許多中階主管正在重新思考自己的職涯規劃。 這些現象顯示出職場正在快速變化，企業也需要迅速適應，並為員工提供相應的支持和培訓。 |
近年來，隨著全球及區域的經營環境變遷逐漸劇烈，從前的長效型商品受到科技影響使得生命周期縮短。例如，以紙本商品為主的傳統報業、傳統媒體業，都受到自媒體發展影響，原有商品均進入了衰退期。傳統商業模式同樣受到競爭與科技影響，產生巨大的轉變，如百貨批發零售業受到外送平台發展，不得不進入外送市場。
以全聯2022 年的營收來說，外送平台搭配自有APP「小時達」創造了3 倍的營收，家樂福外送及APP 同樣也創造了至少2 倍的營收。
這些改變都衝擊著組織設計，考驗著經營者如何更快速因應市場需求，同時要將反應速度在組織內調整授權範圍（敏捷式組織的意義）；在考慮員工貢獻評量時，如何合理的進行營收利潤權責分配（例如，變形蟲組織的小型利潤中心）。這樣的轉變衝擊，不難理解為什麼電商巨擘Amazon 要採取裁減中間管理者的政策，來加強組織的反應速度。
2025 職場關鍵
是否具備快速反應的組織韌性
根據投資銀行 Morgan Stanley 給予投資者的最新報告，Amazon 可能將於 2025 年初，裁撤高達 13,834 個中階主管職位(CNBC,2024/12/15)；經理人雜誌也曾報導Facebook母公司Meta 大幅削減中階主管數量、社群平台X（前Twitter）於馬斯克(Elon Musk) 接手後，已裁減約80% 的員工，其中多數是中階主管。
這些指標企業的做法，是否也象徵著未來扁平組織就能快速反應市場？創造更好的財務績效？姑且不論Amazon、Meta、X 等公司做法是否恰當，但是我們都能理解這些做法的目的，就是希望組織能具備快速反應變動、調整回應市場的能力，也就是常聽到的「組織韌性」。
組織韌性的積極作為，不但是要解決組織當下所面對的問題與挑戰，更是要運用各項資源的挹注，維持組織持續成長的動能。簡單地說，就是要能脫離困境、解決問題，並規劃出持續符合未來商務市場需求的各項商品、服務、獲利模式。
Q 領導管理上，領導者如何建立韌性組織?
A
回歸到以人為主的行為改變
韌性組織的建立，英國標準協會(BSI) 最早於2021 年發表了「組織韌性指標報告」，提出4大面向16 指標，對於如何建立韌性組織提供了非常具體的建議；中國學者曹仰鋒於其著作《組織韌性》中，提出5 個高韌企業的「五維度」也獲得許多企業的支持。
這兩個韌性組織指標，都是屬於混合型的要素，也就是不能只依靠單一面向來創造組織韌性，這些不同面向的韌性要素，都必須在建構韌性組織時，被完整考量與關注。BSI 與曹仰鋒的韌性組織，都強調韌性組織應擁有快速因應市場
並讓組織持續成長的能力，但組織本身終究不是有機體，並不會自動回應需求產生因應行為；這其中的關鍵在「人」，所有的組織行為教科書都有提到，「人」── 才是促成組織產生我們需要的行為的關鍵因素。因此，要建立韌性組織，首先是讓人擁有韌性應該具備的行為。因此，BSI與曹仰鋒的組織韌性各種的指標與元素，都應該回歸到「以人為主」的行為改變。
一場關鍵的員工培訓，讓全體員工重新拾回星巴克的初衷
研究星巴克的人應該都知道，2000 年前後幾年期間，星巴克大規模展店，差點關門大吉。關鍵的2008 年2 月，當時的CEO 霍華· 舒茲(Howard Schultz) 請員工們將顧客有禮貌地請出店外，進行了一場關鍵的員工培訓，讓全體員工重新拾回星巴克的初衷── 給顧客創造浪漫情調且獨特的生活方式，同時也讓所有的員工理解公司面臨的困境，他需要大家的幫忙。
經過這場真誠且撼動人心的培訓後，員工了解公司處境並且願意做出改變，使得星巴克重新獲得營運上的高峰，度過了2008 年的危機（雖然2024 年他們正面臨罷工及營收衰退的另一個新的危機）。
建構高韌性組織第一步，讓組織裡面的人擁有一致性的願景與實踐願景的戰略方針。
誠如星巴克的經典案例，建構高韌性組織第一步應該是讓組織裡面的人，擁有一致性的願景與實踐願景的戰略方針。一群擁有共同目標與夢想的人一起工作，是一件非常美妙的事情，領導人請務必與員工「談心」，談企業的未來，談領導者需要什麼樣的員工，並且感謝他們的付出。
組織韌性的建構初期，需要這樣的凝聚力來驅動行為，同時也需要領導人帶領員工維持凝聚力，並持續投入解決公司問題的團隊。領導力的影響，不只是讓員工了解組織方向與策略，更是透過關係的建立，使員工願意持續投入工作，領導者應創造一個安全的組織氛圍，讓員工可以在這樣的氛圍下，盡可能地發揮創意。而領導者要提供解決問題、規劃未來市場所需的各種培訓及能力提昇的方案，讓員工在職責範圍內擁有自主解決問題的能力。
這也意謂著在第一線服務或是生產現場的員工，將擁有最佳的解決問題的技能；由下而上的決策模式，同時也加速決策速度與品質，增加了企業的組織韌性。
Q 如何讓主管或新手主管們，能成為引導員工投入組織的適當助力？
A
公私部門職場霸凌案背後，缺乏管理技巧的管理傷害
在2024 年底，一位北區勞動力發展署的員工不堪長期被主管霸凌，選擇輕生，引發了公私部門的職場霸凌案「爆炸」，許多在原單位被霸凌而噤聲的人，都努力跳出來捍衛自己的權利。但我們不禁要想，為什麼這麼多的管理人員缺乏管理技巧？理論上，一般員工要晉升成為主管職務時，都應該安排管理培訓。
管理培訓的目的，就是讓從未有過管理經驗的員工，能提早於擔任主管職前，了解公司政策、熟悉管理規章、授傳更多處理事件的經驗與知識，甚或是一些軟性課程，包括心態調適、心理適應、壓力管理等，讓自己身心更加健康。
然而，確實許多企業並未按上述理論，給予晉升員工足夠的管理培訓，或是邀請了不適當的講師，未能有效傳遞管理人員所需要的各種管理知識技巧。這些未受訓或是受訓不足的主管們，可能缺乏有效的領導力，除了無法達成組織目標外，甚至可能因為個人壓力管理失衡，引發如同職場霸凌般的情境。因此，人資單位務必要建立晉升培訓、管理培訓等主題的有效訓練，讓主管們或是新手主管們，都能快速地成為組織引導員工投入的最佳夥伴。
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給予晉升員工足夠的管理培訓
目前整體訓練市場中，管理培訓有相當多的資源可以選用。依照筆者過去經驗，有兩類的管理培訓課程是相當受到青睞，實際有顯著的成效：
- 個案研討(Case Study)
仿效哈佛商學院的個案研討，閱讀一個完整的管理情境，並且透過「團體討論」或是「講師引導」，提出個案情境中所面臨的管理困境解決方案。
個案研討的優點是成本低、入門門檻低，充分的討論可以增加參與者的多面向思考，擷取他人經驗與觀點。然而，事先需要準備個案資料，且個案的情境適切度是否與受訓單位相關也是一個挑戰。
- 評鑑中心(Assessment Center, AC)
AC 是一種極度客製化的晉升評量方式。透過AC 評鑑完畢後的學員，可以非常詳細地了解自己在客製的素材中，如何表現領導力的具體樣態，並針對表現較差的項目進行補強，達到自我發展的目標。但AC 的缺點是費用高，需要非常有經驗的夥伴或外部顧問來觀察表現，撰寫分析並給予回饋。
近幾年來，教練技巧(Coaching Skill) 也相當受到重視，這主要是從心理學與行為科學中被驗證並淬鍊出來的一種新的領導力技術。從溝通對象的價值出發，了解每個人的優勢與特性，透過主管有效的引導，讓部屬能心悅誠服地、完成組織所期待的行為與目標。
Q 2025 年，HR 如何滿足多元的勞動力及AI 協作的職場需求？
A
從永續發展的角度，尊重多元、強調平等的
職場環境，已逐漸成為企業內重視的價值。DEI導入的面向，包括破除過去傳統的禁錮。例如，女性同仁不得擔任主管職位，肯定就是違反DEI準則的企業。
公司職場上，各類型員工的出現已是常態，過去我們習以為常的外籍工作者，也開始進入中階管理人員。根據勞動部「移工留才久用方案」宣導說明會，光是桃竹苗轄區內3,861 家廠商運用此方案，5,605 名移工成功轉任中階人員續留台灣。
未來的世代，是AI 的時代。這並不是代表人類將被人工智慧所取代，而是人類將運用AI的技術，創造出對自己工作更有價值的成果。企業內部文化變革是其中關鍵，企業須培養員工和主管善用AI 的習慣，使其融入日常工作，成為提昇工作效能的最佳助力。
同時，人資服務模式將有大幅改變，速度就是最新的優勢！未來的組織，必然是以人才為中心、AI 賦能的敏捷型組織。AI 賦能的企業，即是能以AI 優化作業共享龐大的人力成本及作業流程效能，實現數位轉型，重塑業務與流程。
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