國家品質獎永續卓越經營輔導之我見

GOAL：何謂國品獎卓越經營之要求？

　　國家品質獎，以前在製造業中是至高無上的榮譽，現在已經擴展到所有產業的目標，其代表著對該公司全面品質經營的肯定與關鍵里程碑，也意味著該公司能展現出TQM（Total Quality Management）的具體展現。

　　那何謂TQM的具體展現呢？說穿了，就是公司從上到下，從內到外，從組織、流程、系統、所有資源都能展現出PDCAB（Plan、Do、Check、Action、Benchmark）的循環，生生不息，息息相關；如果一家公司像一個活水般的流動因應世界變遷，也就意味著能正向循環、永續發展不是嗎？

　　TQM的核心精神最重要的是包含「顧客導向、高階領導、全員參與、持續改善」，這16字核心精神，在輔導過程中，看到許多公司的理念裡都或多或少隱含其中，原因無他，就是前人腳蹤都走過各式各樣的道路，做過就知道，這些辛酸血淚史的萃取結果，這就是前人要在世界多變的環境下生存的不二法門阿。

WHAT'S WRONG？看到企業永續卓越發展最大面臨的問題為何？

　　在卓越經營輔導過程中，最大的收穫就是能跟著企業公司共同成長，關關難過關關過，每次的經驗都在在告訴我們，沒有任何一次改善能做到盡善盡美，永遠不再變動；沒有一次系統導入能維持長久不用變動的；所有的改善、標準化、系統導入，都要保有一個持續改善的流程在後面，才能因應內外部的變化與挑戰進行因應。

　　最常看到企業永續卓越發展最大面臨的問題為何呢？有以下兩點說明：

• 文化無法傳承延續

所以，所謂的國品獎申請過程中，如果一家企業只呈現出「現在」所有最棒最佳的狀態，最佳的經營績效展現，而看不到「過去」到現在是如何達成的過程，以及面對「未來」問題的因應策略與目標，是無法達到最佳評分的。需要準備這些內容，就是一次檢視公司歷程並檢討改善以至於創新的好時機。

• 部門無法生機連結

一家公司經營起來後，各部門為了提高效率與做事正確率，開始標準化流程，建立制度規章，看是好事情，但是，當人多以後，各部門雖然各司其職，力求最佳化狀態，卻延伸出來各部門間的溝通協調過與不及的問題出現。

過的問題就是各部門間標準化過於強調，部門隔閡壁壘分明，彼此互相指謫，任務互踢皮球，導致做完一件事情花費過多的等待、浪費與重工。

不及的問題就是部門間都睜一隻眼閉一隻眼，做事情很多小路後門可走，最後導致過度因人而異，或無他不行的情況。而公司會走向哪個面向，取決於該公司的領導風格。

HOW TO DO？建議作法？

　　問題又來了，知道了TQM的核心精神，知道了企業要面對永續卓越的最大問題後，有甚麼具體的做法建議嗎？在台灣的國品獎的評審中，已經將歐洲國家品質獎與美國國家品質獎的評審基準與架構融合其中，包含8大構面，從領導、策略管理、研發創新、顧客與市場發展、人力資源與知識管理、數位發展運用管理、流程管理、經營績效。其中各構面都有相對應的檢視提問，企業可以依據其中問項進行自評，並找出GAP差異處，就是可以持續改善精進的地方。

　　所以，筆者發現，若有經歷過一次國品獎的洗禮，一家卓越經營需要的管理模式也可以從頭到尾歷練過一次，這對未來不管任何職位的同仁，都是一次很好的旅程與卓越經營管理的學習。

　　這八大構面主要重點如下：

圖：出自國品獎簡介講義

領導構面重點：有兩大部分重點：

• 「高階領導的展現」：如何展現呢？有以下幾個重點；

• 高階經營層行動準則：要呈現出理念、使命、願景展開的具體實現方式。

• 高階主管的領導力：接班人培育計畫之未雨綢繆，領導層授權方式、親自參與之項目、內外利害關係人對其評價。

• 塑造TQM理念與文化：是否重視PDCAB持續改善的展現，具體做法為何。

• 溝通與檢視組織績效：有哪些內外部溝通管道與組織績效如何評估具體做法。

• 「公司治理與社會責任」：

• 公司治理：

展現盡責／可靠性的公司治理，獨立稽核制度、財務穩定性，保護股東／利害關係人權、員工言行之工作倫理、道德標準及檢視流程。

• 社會責任：

明訂環保／CSR的政策／目標／標準、ESG對社會福祉貢獻（尤其綠色科技、能源減耗、資源再利用、天然資源保護）、產品／技術服務責任制度。

策略管理構面重點：分為兩大部分重點：

• 策略規劃

重點要從願景連到策略目標與策略展開步驟、到行動方案與績效評估改進整個流程如何串接，並具體展現出來實際案例說明。

• 經營模式

要呈現出現行的經營模式與成功關鍵，以及經營模式改變的過程與做法說明。

研發創新構面重點：主要兩大重點：

• 研發與創新策略發展

研發創新策略要從公司策略展出來，並且說明清楚如何執行相關研發活動。（EX：願景→公司策略→研發創新策略→研發專案規劃與做法。）

• 研發與創新之投入與管理

​​​​​​​經營層對研發創新的投入實例、組織對研發創新的投入實例做法、研發管理流程的實際做法。（EX：專案管理做法／APQP／專利研發流程…等）

顧客與市場發展構面重點：主要兩大重點：

• 產品與市場策略

​​​​​​​產品與市場策略要從第二構面公司策略展出來，且與研發創新要能結合，不能各做各的，並且要展出產品行銷策略與目標，產品行銷策略要包含到現有客戶與未來客戶市場／產品策略與行動方案。

• 顧客關係與商情管理

​​​​​​​要明確說明公司行銷業務管理流程如何執行與管理，包含業務管理流程從市場開發→接單接洽→新產品專案客戶溝通方式→訂單管理方式→客戶客訴管理→客戶滿意度調查管理機制。若有客戶資訊大數據分析應用潛在客戶開發更加分。

人力資源與知識管理構面重點：主要三大重點：

• 人力資源

​​​​​​​人力資源策略規劃要從第二構面公司策略展出來，且與其他構面有相關人力配置需求，進行人力結構分析與改善，如何連結到教育訓練規劃與執行，與招募／任用／升遷制度關聯方式，展開員工職涯規劃與輪調制度，最好利用一個循環流程圖進行串接方式展現出人力資源體系圖。

• 員工關係

​​​​​​​要有完善的激勵制度、員工福利與照顧、勞資關係與員工滿意度、安全衛生與災害處理機制。

• 知識管理

​​​​​​​要呈現出知識循環管理流程包含知識如何取得→更新→存取→分享→擴散→知識管理產出與應用效益呈現。

數位發展運用管理構面重點：主要三大重點：

• 資訊策略規劃

​​​​​​​資訊策略規劃要從第二構面公司策略展出來，且與其他構面關鍵流程系統化相關，資訊整體架構圖之完整性呈現與實現方式。策略架構要包含資訊取得→資訊品質→資訊維持、更新與改善。

• 網路應用

​​​​​​​要呈現出網路建置架構圖，包含內外網路架構與資訊安全規劃與建置呈現。

• 資訊應用

​​​​​​​要呈現出各部門資訊分析各部門成效實績（EX：BI、AI應用與管理模式）。

流程管理構面重點：主要分為三大重點流程：

• 關鍵流程

​​​​​​​又分為三大流程要具體呈現，包含新產品開發流程管理→產品作業與傳遞流程（EX：進銷存流程、服務IPO流程）→品質管制流程，並要說明當流程需要改進時，如何進行檢討改進的方式，與緊急應變能力如何建置與執行。

• 支援性流程

​​​​​​​所謂支援性流程就是非業務與產出相關流程，包含人資、資訊、財務…等流程說明如何執行與改善機制呈現。

• 跨組織流程：主要以外部管控流程為主，可以分為客戶服務流程與供應鏈管理流程，對於外部組織相關流程如何進行數位化流程系統管控呈現實績。

經營績效構面重點：這構面是最後公司量化指標的呈現，以上所有構面的量化指標都盡量呈現出來；

• 財務績效指標

EX：包括人工成本、收入、利潤、總資產週轉率、 現金週轉率、資金流動率、每股盈餘、投資報酬率、資產報酬率、營收成長率、股票每股價格、單位成本、淨值佔實收資本額倍數。

• 研發創新績效指標

​​​​​​​EX：例行性工作佔總工作量之比例、專利數、研發創新結果、研發創新支出佔營收比。

• 客戶市場開發指標

EX：客戶滿意度、客訴件數、客戶忠誠度、品質績效水準、市占率、成長率。

• 人力資源發展績效指標

EX：員工滿意度、人員流動率、留任率、每人每年教育訓練時數、TQM參與率或效益、知識文件撰寫量／引用率／應用效益。

• 資訊管理績效指標

EX：系統滿意度調查、系統穩定度、E化比例。

• 流程管理績效指標

EX：達交率、直通率、製程能力、退貨率、OEE、人均產值。

• 跨組織管理績效指標

EX：供應商評比／客戶評比。

• 社會評價指標

EX：公司榮譽事蹟、社會責任事蹟。

TQM與ESG淨零碳排的關聯探討？

　　現在大家最關心的議題就是淨零碳排議題，不管其優缺點或重視程度，幾乎所有客戶或供應商都面臨到相同問題，那TQM與ESG該如何並進呢？其實，ESG可以當成目標，TQM當成達到的手段，就很清楚的串接起來了。