旭榮集團執行董事黃冠華 從接班到共治 旭榮的企業進化學：以系統設計思維，讓傳承成為共創

採訪／吳俊毅 圖／旭榮集團、達志影像

台灣中小企業平均壽命僅13年，能跨越半世紀的已是鳳毛麟角，能在此基礎上，再創十倍成長奇蹟，更是屈指可數。創立於1975年的旭榮集團，在創辦人黃信峯與黃莊芳容夫婦經營下，已是首屈一指的針織布整合大廠。

掙脫接班SOP
談出第三條路

過去，台灣多數家族企業的傳承劇本：將二代送往美國名校主修財務，畢業後進入華爾街的金融市場歷練數年，接著被一通來自家鄉的電話召回，開始在上一代的羽翼下學習數年， 最後接班。黃冠華坦言， 在今日的「VUCA」時代，這套傳統的養成路徑，潛藏著巨大的風險。

「學歷只代表你付過的學費，不代表你真的學到東西。」他指出過去看似完美的履歷，並未真正讓潛在的接班人為承擔企業的最終責任做好萬全準備。「學歷不能代表學到方法，血緣也不等於熱情。」

黃冠華很早就意識到，自己跑不掉這份宛如「君權神授」般的家族使命。
他不反叛，也不順從，而是用談判開出一條「自我定義的回家之路」

「既然我終將承擔，那我希望把發球權握在自己手上。」18 歲那年，黃冠華向父母主動攤牌，以「27歲回家幫忙」為承諾，為自己換取近十年的自由探索期，一頭栽進方興未艾的網路創業浪潮。這看似與紡織本業無關的經歷，卻點點滴滴形塑他「非典型經營者」的特質。高中時期辯論社所受的嚴謹邏輯思維訓練，更讓他成為一個徹頭徹尾的「方法論者」。

「家族，源於生物性，以血緣為核心，循著生老病死的自然循環；企業，則是現代經濟學的產物，以股權為權力基礎，理論上可以永續經營。」提到企業接班根本上的矛盾，黃冠華指出：創辦人或者上一代，作為股權的絕對掌控者與企業的人格化身，如何能心甘情願地下放權力？這正是無數家族企業傳承悲劇的根源。

共治哲學：從傳承到管理
藉由「共治」繞過「誰是老大」的權力鬥爭，轉而聚焦於「如何共事」。

他用生動的比喻，闡釋這門共治藝術：「旭榮集團這件外衣，是完全依照我父母親的身材量身打造的。有一天，他們把衣服脫下來給我穿，我穿起來肯定處處不對勁，不是肩線歪了， 就是袖子太長。」他接續，「於是， 就需要一位裁縫師，在我穿著走秀時，一邊走，一邊動態地修改。過程中，我還得時不時把衣服脫下來，還給他們穿。久而久之，這件衣服不會百分之百合他的身，也不會百分之百合我的身，但我們兩個都能穿得舒適自在。這就是共治最好的解釋。」

1. 雙軌：讓權力不再單點決策

「將所有權力集中於一人之手，雖可能創造驚人效率，卻也極度脆弱。」

為權力制衡，他導入雙軌制，在每個廠區設置兩位平行的最高主管：廠長與行政大主管。廠長，全權負責生產、技術、研發等所有「硬」實力；行政大主管，則管理財務、人資、總務等所有「軟」實力。

這套機制，如同軍隊中的連長與輔導長，形成有效的權力制衡。一個風格霸氣的廠長，可能情緒一來，就想開除某位產線主管。但在雙軌制下，任何主任級以上的人事任免，都必須由廠長與行政主管共同簽字，甚至需要上呈總部進行最終審核。這道「防火牆」有效避免因個人好惡或單點決策失誤，而造成的組織動盪。

2. 共治：讓決策更有智慧密度

合議決策，告別個人英雄主義

雙軌制是權力制衡的基礎，而共治則是決策機制的核心精神。黃冠華將過去由創辦人一錘定音的「大家長式」決策模式，逐步轉化為「經營管理委員會」的合議制。

他引用Apple創辦人賈伯斯的例子，強調：「戰略，不能集思廣益，否則會趨於平庸。」因此，集團的頂層戰略方向，仍由家族核心成員定調。但攸關日常營運的管理性事務，則必須仰賴眾人的集體智慧。透過明確的議事規則與權責劃分，旭榮的重大決策在被擴大的「大腦」中形成。這個大腦，既保留了家族核心成員的長期戰略視野，也充分納入了專業經理人在各個領域的多元觀點與實務經驗，大幅提升了決策品質與執行力道。

3. 矩陣式管理：讓知識能橫向流動

打破部門壁壘，促進橫向協作。

在傳統的垂直業務單位之上，旭榮建立了橫向的功能性組織，形成一張強韌的管理矩陣。例如，集團內40多個業務組，各自獨立運作、對業績負責。但在這之上，所有業務組的「工務(QC/QA) 人員，都向一位共同的「工務總監」匯報；所有的「生管」人員，也有一位共同的「生管總監」。

「當A業務組的工務人員在某間工廠被刁難時，B業務組的工務可能因為長期與那間工廠合作，更熟悉對方的人脈與流程，就能立刻橫向出手相助。」黃冠華解釋，40多位業務助理會定期召開會議，分享彼此如何回覆客戶的棘手問題。這種橫向的知識共享與協作，讓最佳實踐能自動在組織內傳播，也讓組織學習的效益實現最大化。

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