企業成長的驅動力：「併購」在不同階段的角色與動機

企業的成長是一個動態的過程，從創業初期到成熟階段，每個階段都需要不同的策略來確保業務的可持續發展。併購（M&A）作為企業的一種加速成長手段，能夠幫助企業擴展市場、提升技術能力、整合資源並增強競爭力。近年來，全球市場環境變化迅速，技術創新、數位轉型以及資本市場的波動，使企業需要更靈活的策略來保持競爭力。在此背景下，併購活動儼然已成為許多企業實現快速擴張、獲取關鍵資源或應對市場競爭的核心策略之一。

然而，企業並非在任何經營階段都適合進行併購，若未經充分準備，可能會導致資源浪費與經營風險，例如，併購失敗的案例並不罕見，常見的問題包括文化整合困難、預期效益未能達成或資金流動性受限。因此，企業在決定是否進行併購前，必須仔細評估其財務狀況、組織成熟度、核心能力以及市場條件，確保併購能夠為企業帶來實質性的價值。

此外，併購策略的選擇也與企業的生命周期階段密切相關。在不同的成長階段，企業對併購的需求、目標以及風險承受能力皆有所不同。例如，初創企業可能更關注技術併購，而成熟企業則可能以擴展市場或提高營運效率為主要目標。因此，深入分析企業的成長階段，並根據特定階段的挑戰與機會來擬定適合的併購策略，將有助於提高併購的成功率。

參考 Greiner（1972）、Churchill & Lewis（1983）、Adizes（1989）與 Lester, Parnell & Carraher（2003）等學者對企業生命周期的劃分，本文將企業成長階段分為五個主要類別，並探討各階段進行併購的適切性。透過這些研究結果，可以更清楚地瞭解企業在不同發展階段的需求，並提供具體的併購策略建議，以幫助企業在競爭激烈的市場環境中做出最佳決策。

一、創業階段（Existence Phase）：專注核心業務，避免分散資源

在企業創立初期，企業的主要目標是建立市場認可度與開發可行的商業模式。此階段的企業，通常面臨資金短缺、內部管理未成熟、產品市場契合度不確定等挑戰，因此併購並非理想策略。企業應專注於內部成長，如強化產品研發、確認市場需求並建立基礎運營架構。然而，對於獲得風險投資的科技新創公司而言，併購可能作為技術與人才收購的手段。例如，許多人工智慧與生物科技新創企業會收購小型技術公司來獲取專利與技術資產，以加快創新進度（Ahuja & Katila, 2001）。

此外，創業階段的企業通常缺乏管理經驗，併購可能帶來額外的運營風險。管理學者 Mintzberg（1983）強調，企業在初期的成長應專注於內部管理能力的培養，不需要透過併購來擴張。對於資源有限的企業而言，錯誤的併購決策可能會導致資金短缺，影響核心業務發展。

同時，學者 Greiner（1972）提出，創業階段的企業往往面臨管理上的「創新與控制」矛盾，創辦人需要快速適應市場變化。所以，過早的併購可能會帶來過多的組織負擔，使管理層難以有效控制企業的發展方向。

二、存活階段（Survival Phase）：初步穩定，考慮策略性併購

當企業進入存活階段時，產品已經獲得市場初步接受，營收開始穩定，並且能夠維持基本的運營。然而，在此階段的企業仍然面臨著各種挑戰，例如市場競爭加劇、營運成本上升以及資金流動性限制。由於企業在此時的規模尚未完全擴展，內部管理系統仍在發展，因此必須謹慎選擇併購策略，以確保企業在市場中保持競爭優勢。

此時，企業通常會考慮小規模的策略性併購，例如收購供應鏈上游企業以降低生產成本，或是收購區域性競爭對手以擴大市場占有率。透過這類型的併購，企業可以迅速獲取關鍵資源，如：技術、客戶基礎或銷售通路，從而提升整體競爭力。思考 Puranam、Singh 和 Zollo（2006）的研究內容，企業在成長初期透過適當的併購策略，可以有效地強化自身的技術創新能力，縮短市場適應時間，並提高資本利用率。

此外，企業在存活階段應特別重視內部資源整合與組織文化的適配性。Harrison（2002）研究內容，讓許多企業在此階段進行併購的考量，必須思考內部管理與企業文化的衝突，導致併購預期效益未能完全實現。因此，在併購過程中，應特別關注於組織文化整合與運營模式的調整，以最大程度發揮併購帶來的價值。

另一方面，企業在此階段的併購決策還需考量財務穩健性，避免因過度擴張導致現金流緊張。Harford（2005）的研究顯示，當資本市場流動性較高時，企業更容易獲得外部資金支持，進而容易促成併購。然而，若市場環境不利，企業應審慎評估資金來源，確保併購計畫不會影響核心業務的正常運作。

所以，企業在存活階段透過併購可以為未來的成長奠定堅實基礎，但關鍵在於選擇適合的目標公司，確保能夠帶來協同效應，提高市場競爭力，並避免過度分散資源，影響企業的長期發展目標。

三、成功階段（Success Phase）：擴大市場影響力，併購成為成長動力

當企業進入成功階段，營收穩定增長，品牌認知度提高，管理體系逐步完善，企業開始具備更強的市場競爭力。此時，併購成為企業擴展市場、增加市場佔有率以及提升營運效率的重要工具。成功階段的企業通常尋求透過併購來獲取更多資源，例如技術專利、新市場機會或優秀的管理人才。

在此階段，企業的併購策略通常涉及跨區域或國際市場的拓展，收購當地競爭對手或擴大生產能力，以提升全球競爭力。透過 Hitt、Ireland 和 Harrison（2001）的研究，發現企業在成功階段的併購往往與市場佈局相關，特別是在高科技產業與製造業中，企業傾向於收購具有核心技術的公司，以強化其市場地位與產品競爭力。

此外，企業在這一階段的財務狀況相對穩定，能夠獲取較低成本的融資，因此更有能力進行大規模併購。然而，併購過程中的組織整合仍然是一項挑戰。Schweiger 和 Goulet（2005）的研究內容，讓成功的併購活動中，不僅取決於財務與市場分析，更取決於組織文化與管理風格的融合。若企業未能妥善處理併購後的文化適應與運營整合，可能會影響整體併購的成功率。

因此，在成功階段的企業應明確併購目標，確保併購的目標企業能夠為現有業務帶來增值，並透過適當的整合策略降低管理風險，進一步鞏固市場領導地位。

四、成熟階段（Maturity Phase）：尋求多元化與全球市場

當企業進入成熟階段，市場增長趨緩，競爭壓力加大，透過併購來拓展市場、提升效率與加速數位轉型成為主要策略。由於企業已經建立了穩固的市場基礎，品牌知名度高，並擁有穩定的客戶群，因此在此階段的併購通常具有更強的策略性意圖，例如擴大市場佔有率、進入新興市場或增強技術優勢。

企業在成熟階段的併購策略可能包括橫向併購與縱向併購。橫向併購通常指收購競爭對手，以減少市場內的競爭並提升市場影響力，例如 2015 年 Heinz 併購 Kraft，創造了全球第五大食品公司。而縱向併購則是指整合供應鏈，例如零售業者併購供應商，以降低成本並提高產品供應效率。

此外，全球化趨勢促使許多企業在成熟階段進行跨國併購，以獲取海外市場的成長機會。根據 Dunning（1998）提出的「折衷理論」，讓企業透過國際併購獲取資源、降低生產成本並實現經濟規模。例如，Google 透過收購國際市場中的 AI 企業來強化其技術研發能力，並進一步鞏固全球市場領導地位。

然而，在此階段進行併購仍然需要審慎評估風險，特別是在國際併購時，企業必須考慮不同市場的法規、文化差異與政治風險。Hofstede（2001）在其跨文化管理研究中指出，文化衝突是國際併購失敗的主要原因之一，企業應該透過有效的跨文化管理策略來確保併購後的順利整合。

財務穩定性也是此階段併購成功的關鍵因素。當企業達到成熟階段，通常擁有較強的資本籌措能力，能夠透過債務融資或增加股權來支持大規模併購計畫。若企業在併購過程中未能妥善管理財務槓桿，可能會對長期營運造成風險。例如，2008 年全球金融危機期間，許多過度槓桿化的併購案最終導致企業財務崩潰，反而加劇了市場不穩定性。

因此，在成熟階段進行併購的企業應該制定明確的併購策略，確保所選擇的標的公司能夠帶來長期增值，並透過有效的資源整合與管理策略，達成市場領導地位的強化。

五、衰退或轉型階段（Decline/Transition Phase）：併購作為轉型工具

當企業進入衰退或轉型階段時，通常面臨市場需求下降、競爭對手超越或技術落後等問題。在這種情況下，企業可以透過併購來轉型，進入新的市場或獲取關鍵技術，以確保企業的生存與未來發展。特別是在數位轉型浪潮中，許多傳統企業透過收購科技公司來適應新的市場需求，例如大型零售商收購電子商務平台，以強化線上銷售的不足。

企業在此階段的併購策略主要包括技術導向併購、多元化併購和防禦性併購。技術導向併購主要是期望快速獲取創新技術，提升企業的市場競爭力。例如，汽車產業為了應對電動車和自動駕駛技術的發展，許多傳統汽車製造商選擇收購新能源或人工智慧技術公司，以確保企業不被市場淘汰。根據 Christensen（1997）的「顛覆式創新理論」，企業若未能主動適應技術變遷，將有可能被新興競爭者取代。

另一方面，多元化併購則幫助企業進入新的市場或產業，降低對單一市場的依賴。例如，許多能源企業為了應對環保法規與市場變化，開始投資再生能源領域，透過收購太陽能或風能公司來重新調整業務方向。這類併購有助於降低經營風險，並提升企業的長期競爭力。

此外，防禦性併購也是衰退或轉型階段企業的重要策略之一。當企業面臨被競爭對手收購的風險時，可能選擇併購相關企業，以強化自身的市場地位，避免被市場淘汰。Harford（2005）的研究顯示，在市場低迷時期，企業透過併購能夠提高資源利用效率，降低經營風險，並獲取更有利的市場機會。

不過，企業在此階段進行併購時，必須審慎評估財務風險與資源配置，以確保併購能夠真正帶來轉型效益，而不會加劇企業財務負擔。例如，若企業因併購導致負債過高，可能會限制未來的營運彈性，甚至影響企業的生存能力。因此，擬定清晰的轉型策略與財務規劃，是此階段成功併購的重要關鍵。

企業在衰退或轉型階段，併購不僅是生存的策略，更是企業轉型與再成長的關鍵手段。透過併購新興技術公司、多元化市場佈局或防禦性市場擴張，企業能夠在競爭激烈的市場環境中重新獲得成長機會，確保長期穩定發展。

六、結論

併購作為企業成長與競爭策略的一環，在不同階段具有不同的作用與挑戰。從創業期到成熟期，併購能夠幫助企業快速獲取市場資源、技術優勢與管理能力，並提升市場競爭力。然而，企業應審慎選擇適合自身發展階段的併購策略，確保其與長期目標相符。

成功的併購不僅取決於交易本身，更在於後續的整合與管理，特別是跨國併購時，企業文化的兼容性與市場適應能力也是非常重要的。此外，財務規劃與風險控制更是關鍵因素，而過度槓桿化的併購可能導致企業財務壓力過大，影響未來發展。

隨著市場環境持續變化，企業需要不斷調整自身的併購策略，以因應科技進步、消費者行為變化與全球市場競爭。未來，數位化轉型與綠色經濟將成為企業併購的新趨勢，企業應密切關注產業的變革，靈活運用併購作為競爭與轉型的關鍵工具。

總體而言，企業併購並非單純的擴張策略，而是一項關鍵的經營決策。透過正確的策略選擇、有效的整合計畫與審慎的財務管理，企業才能真正實現併購的價值，確保長遠的成功與穩定發展。

【參考資料】

• Ahuja, G., & Katila, R. (2001). Technological acquisitions and the innovation performance of acquiring firms. Strategic Management Journal, 22(3), 197-220.
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• Churchill, N. C., & Lewis, V. L. (1983). The five stages of small business growth. Harvard Business Review, 61(3), 30-50.
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• Schweiger, D. M., & Goulet, P. K. (2005). Facilitating acquisition integration through deep-level cultural learning interventions: A longitudinal field experiment. Organization Studies, 26(10), 1477-1499.

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作者│米歇爾・馬克斯（Mitchell Lee Marks）、菲利浦・莫維斯（Philip H. Mirvis）

譯者│林麗寬

出版│財團法人中國生產力中心

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