創新,如何起頭?

瀏覽數:5145
關鍵字:


  現今是個快速變動的時代,無論是產品、技術的要求都比過去更加的快速,McKensey 曾對全球的企業之調查,當時指出高達65%的企業都將創新看作是未來企業成長推力之來源,也是其組織發展策略的優先重點。而Kotler在"科特勒談創新型組織"一書中更提到96%的企業主管認為創新重要, 但只有23%的企業能成功的讓創新成為企業的創新動力,可見知易行難的落差。

  我國產業一直以來皆是以中小企業為主,資源相當有限的中小企業,在經歷了多次的金融風暴與國際的經濟低迷後能夠依舊屹立不搖,仰賴的當然不是那大型企業才擁有的大量資金與資源,而是彈性與創新。創新不但可能開源也可能節流,甚至創造新的市場,所以創新當然是不可或缺的核心要素。為了企業、組織的未來,許多的人都在談,也都有疑問,創新應該怎麼著手?

  在可見的資源部分,如創新的資金以及創新研發之人才,除了單靠企業自行負擔,建議可以多利用我國政府的各項研發創新補助計畫,例如針對產業化創新的經濟部工業局之協助傳統產業技術開發計畫、生物技術研發成果產業化輔導計畫,針對技術創新的技術處之小型企業創新研發計畫,針對商業模式創新的商業司之服務業創新研發計畫…等研發資金補助計畫,補助種類相當多元,企業應可多蒐集相關資料,申請可利用之補助。經由政府協助負擔創新研發經費,並透過計畫執行時之管考機制協助企業培育研發人才,讓政府協助企業負擔創新研發之資金與風險。

  當然,創新不只是有形的項目,它也包含了無形的項目,並且創新與許多複雜的社會過程以及心理過程有關,如成員對於工作環境的規定、程序的共同知覺,此知覺會影響人的行為,成為所謂組織氛圍。組織氛圍是影響成員各項工作表現與創新的重要因素,造就了成員所感知到的工作環境。而在對工作環境最為立即且最具影響力的就是主管的領導統御。主管可以對工作指揮與評價,運用各種方法可以影響成員們所面對的環境,由於主管能夠影響新的想法能否進入團隊或是組織之中,也可決定是否設立特定的目標或是鼓勵下屬的創新,所以主管可深刻影響成員對所處環境的整體知覺。

  考量主管其自身的領導特質、行為以及情境等不同因素,可將領導風格簡單的分作轉換型領導及交易型領導2類別,轉換型領導強調領導者藉由想法及道德意念,以在態度及想法上影響成員發生轉變, 促使他們建立對組織使命與目標的承諾,進而提高參與及投入工作的動機,影響其行為模式與增進其工作績效。交易型領導其影響力的來源來自於領導者能使成員相信其貢獻將得到公平合理之報償。領導權力的來源是建立在交換互惠的基礎之上,但絕非單純是物質、金錢或利益上的交換,更包括精神情感的交流等。

  探究領導風格與創新的關聯性, Elenkov & Manev(2005)對297個歐洲公司,共1774位參加者進行研究,研究結果證明高階管理者的轉換型領導風格對於產品與組織的創新以及領導效能有顯著的正向影響。Aragón-Correa, Garcia-Morales, & Cordón-Pozo (2005),以西班牙當地的九百家公司為樣本進行研究,探討執行長的轉換型領導風格(Transformational Leadership)、組織學習(Organizational Learning)、公司創新(Firm Innovation)以及績效(Performance)之間的關係,研究結果發現轉換型領導風格對組織學習有高度的影響,又組織學習對於公司創新有顯著的影響,而公司創新更明顯影響組織的績效表現。

  轉換型領導因其透過改變成員的價值與信念,提升成員的需求層級,讓成員在意的不只是物質與穩定,使成員意識到工作的其他價值,引導並激勵成員超越自我利益付出額外的努力,以追求更高的目標。交易型領導因其籍由社會交易或經濟交易,滿足部屬物質及心理層次之需求,換取部屬提供勞務以追求最高效益。雖然各產業當然面對狀況有所不同,但由於我國現今普遍知識水平的提高以及對於自我尊重的要求,交易型領導的成效可能較為不彰。所以主管應當致力於對部屬表現其轉換型領導風格以營造出良好的組織氛圍以增進團隊的創新甚至績效。

  常常各行各業的主管們常常認為自己做的不比別人少,為什麼組織創新績效不明顯?綜合以上,想要增進創新,建議在有形的部分,除了本身組織投入必要的投資,也可考慮有效利用政府的資源,在無形的部分,更可以試著從改變自己的領導風格開始做起,嘗試打造合適的組織氛圍,或許效果明顯還不必多花錢。

 

更多資訊請參考...
{{item.title}}
生產力中心提供的活動資訊
{{item.title}}
相關出版品...