盒中的創新－LEGO

　　你最後一次玩樂高是什麼時候？由於樂高價格並不便宜，童年時都只能用累積很久的零用金為自己買一小盒，倘若遺失一個小零件或不見一個人偶，都讓我輾轉難眠。踏入職場後，我開始瘋狂將以前的遺憾彌補回來，那些小時候無力負擔的大型組合，我都毫不手軟，甚至先前到日本自由行時，巧見夢寐以求的福斯T1旅行車，我也一路將他扛回台灣。

　　樂高（LEGO）這個金字招牌來自丹麥語「LEg GOdt」，意為「play well」（玩的快樂）。根據統計，六塊八顆凸起的長方體LEGO積木就可以創造出9億多種的組合，然而樂高這個極度低調神祕的集團，80年來也經歷許多企業面臨的問題，包括產品定位搖擺、消費者喜好的改變、企業轉型、紅海市場的廝殺等，甚至曾在2003至2004年間曾因創新失控而瀕臨瓦解，而如今絕處重生，整個樂高集團經營的歷程，正好可以當作是一門絕佳的企業經營教材。

　　樂高是一個不折不扣一直在創新的企業，他貫徹了許多創新工具，並把注意力集中在破壞性創新與藍海策略等時髦策略，同時形成多樣化的創意團隊以及嘗試不同方式的開發式創新；當九十年代生活型態改變、電子玩具大行其道之際，傳統玩具日漸式微，此時的樂高忽略創意應有的價值，生產的新玩具數量達到原來的3倍，最致命的是多數新增的主題與樂高既有的產品線融合度不高，因而導致過度創新，同時產生幾個問題：

1. 默視消費者

樂高失去對消費者的關注，這家公司以傲慢的態度無視了消費者的提議，推出的新產品只是建立在產品專家的假設上，而非來自消費者的反饋，這些新想法自然沒有創造出同等的價值。

2. 戰略迷茫

樂高沉溺於新奇的事物中，他們認為影響力源於品牌自身，於是在周邊產業大肆擴張，並在全球快速建立的幾個大型樂高主題公園，但可以說基本上都超越了自己的能力邊界，喪失了多年來堅守的諸多原則，忽略樂高真正的影響力來自於每一塊能發出「咔噠」一聲的塑膠積木。

　　樂高在經歷挫折反思後發現，自己被市場拋棄恰恰不是因為不夠創新，而是因為丟失了傳統，同時也意識到「創新」並不一定意味著「激進」，因此樂高扶正船頭的第一步就是回歸公司的核心理念—創造力、樂趣和品質。

　　並專注公司優勢業務－拼搭玩具製造，堅定執行公司的環球瘦身計畫，打出了削減成本、更新觀念、專注核心、返璞歸真的組合拳；控制業務的複雜性，明確核心業務，開發更大的潛在消費者，結合時下最流行的議題開發玩具主題，例如：迪士尼系列、星際大戰、哈利波特、侏儸紀公園、復仇者聯盟、蝙蝠俠系列、超人系列、甚至於最近很夯的未來戰士也是其中之一，又或者是設計城市街景系列。

　　另外因應街景系列邁向10周年，樂高公司舉辦室內設計創作大賽，在16×16的底板上設計一間符合街景系列的小坊間，讓廣大的玩家參與城市房屋的設計，如果玩家經評選結果優勝，即可獲得樂高街景系列的6棟街景建築，而其中1棟就是最受矚目的樂高街景系列10周年紀念款-集會廣場，以此激發全世界廣大玩家或消費者的創意，並藉由競賽之舉行，建立與消費者之間的溝通橋樑，傾聽消費者的聲音。

　　此外，D4B系統是替樂高帶來置死地而後生的成長。D4B是一個經典的「策略管理+設計思考」的系統，其中，策略的規劃與執行需重視資源與市場機會，設計最原始的初衷則是一種思考與解決企業的問題。

　　透過D4B系統，樂高除了積極地管理創新，並導入財務評估，讓設計與創意依然有自由度，並能夠替樂高帶來實際的財務貢獻；同時將創新散佈在各組織中，不再僅限於產品的開發，並藉由標準化知識管理、分享，整合全公司的資源，讓全部組織都能快速上手與支援，更縮短產品開發流程。

　　縱觀樂高公司的創新興衰史，樂高的價值在於教會人們如何創新，讓創新成為人們生活的一部分，現有些公司舉辦團隊活動亦是以樂高為活動主題，以此激勵員工間的創新能力及培養團隊間的默契。培養創新能力，就從玩樂高開始吧！