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迷霧森林1–從不確定性中確定專案

我們在一起翻閱 三生輪迴的路,現實的殘酷 引我們多少感觸

——郁可唯x沙寶亮《與愛相配》

  當把理想訴諸語言,與志同道合的夥伴一起建立願景,也許從短期目標一路向前規劃;也許從求學到事業、從事業到人生;也許從感情到婚姻、從婚姻到人際關係,也都如同將想法(idea)轉換成具體成果(outcome)的專案,在規劃理想藍圖與付諸執行的不斷循環中,面對著走向最終目標的變化與風險。

  然而在所有經歷的過程中,惟一不變的就是所有事情都在變,過往如是、現今如是、未來亦將如是。於是,如何面對變化,也就是面對未來的不確定性,成為了所有在規劃-執行-取得成果過程中最重要的議題。應對方式可以粗略分為質性及量性兩種,惟有兩者兼具才有希望取得最佳的結果,然而在規劃初期,或是目標訂定時,往往不具備足夠的量化資料,因此,一套有效的質性(並且兼容向下發展量化計算)架構變成為了必要,本文將對此進行探討。

  我喜歡將從規劃到取得目標成果的過程比喻為走進未來的迷霧中,而我們就在迷霧中尋找一個心中理想的目標,而路程中,盡是擋住視野的不確定性。質性的應對方法在這充滿危險的環境中,提供了一根能試探與接受反饋的拐杖,讓我們有一個稱手的工具足以利用,耐用度不足卻又必不可缺;而量性的方法則是將探針扔進迷霧,偵測理想目標最可能存在的地方。但是,我們仍需要那根拐杖在迷霧中定下出發的原點,與作為保護自身的工具。

  所以在專案確立、目標訂定時,首先要明白不確定性迷霧的特質才能進行規劃,本文將由此開始,並提供一套具體的方法,爾後討論它的限制。

不確定性與風險

  就如同每一次溝通表達與討論的開頭,利用明確的定義建立共識是最重要的課題,因此首先需要對本文的問題來源進行探討:不確定性是什麼?該如何去處理?

  在《尋找溝通的原理-你說的,我永遠不知道?》一文中,曾經以知識論的架構概述了差異產生的必然性(任何一次溝通與表達,都只會剩下部分真實),並且以信息理論說明了變化與落差產生的實際過程(雜訊隨著傳播的過程而放大),上述基礎引導出了不確定性的存在:我們知道落差隨時都在產生,卻不知道產生在哪裡,也不知道範圍有多大。

  在經濟學中,法蘭克‧海克曼‧奈特(Frank Hyneman Knight)於《風險、不確定性與利潤》中提出,風險是能被機率計算並且提出期望值的不確定性,而不能被預先計算或評估的風險(或者以「變化」來指稱較為恰當,避免名詞重複產生的混淆)則是不確定性1。因此風險是能被量化的不確定性,而不能被量化的則單純只稱為不確定性。(圖一)

圖一、文氏圖-風險與不確定性之範疇

  不確定性無所不在,在各領域都展現其特性,也曾經在嘗試去管理的議題上,有著悠久的歷史2。於根本上而言,所有的變異(變化、變動、改變…隨便怎麼說)均來自於不確定性,一旦確定則變化就無法產生。生物的演化來自變異,社會的進步(或衰退)也來自變異,自然而然地,專案的執行也會隨著時間的推進而充滿變異。

  變異的產生在時間上是延續性的,後發生者受到先行事件的影響,因此變化的程度將隨著時間的推移而急遽放大。此外,初始狀態及其所受的影響佔據了極為重要的成分,在著名的混沌理論3被大眾所廣為傳誦的部分,初始條件的細微變動都能導致最終結果的不同。因此,為了更好的應付未來的狀況,規劃(質性)與預測(量性)一直是不可或缺的一部分,也是面對不確定性的主要辦法。

走進未來的迷霧中

  前段敘述中我們對於不確定性有了一點初步的了解,而且知道了兩個主要的前提性質:其一,變異隨時都在產生,卻無法知道何處產生,也無法明確影響範圍;其二,變異將受到初始狀態影響並隨著時間延伸。為了具備初步面對這種情境的能力,坊間已有大量文獻針對眾人對於未來不確定性的恐慌與焦慮,以改變個人行為的方式聚焦,舉例而言,於《黑天鵝與不叫的狗》4一文中,便分別以預期力、質疑力、解讀力、決策力、校準力與學習力為面相,說明如何在不確定性中探索未來。

  然而,僅以概念描述與案例分析,除了無法擺脫倖存者偏差(survival bias)的可能性外(得到的例子都是被擺上檯面宣傳的,而桌面下的永遠不被提及),更可能在方法上被侷限在特定的情境之內。是故,在方法論上提供一套具備原理及工具的做法變成為了必須,一如我們在迷霧中,首先需要的是一根堅實的拐杖。

  肇因於迷霧中惟一不變地就是所有事情都在變,於是在方法論上也需要容許工具能隨時進行修正,而世界商務策劃師聯合會(WBSA)根據OODA策略5所發展的「商務企劃八大程序」(圖二)便為此提供了工具模板,可以讓我們做為利用的基礎。

圖二、商務企劃八大程序

  OODA循環理論是美國陸軍上校約翰博伊德(John Boyd,1927-1997)最初以空戰戰術應用為目的所提出的理論,以Observe(觀察)、Orient(定位)、Decide(決策)、Act(行動)作為基本循環步驟並廣泛地用於軍事戰略及商業管理,其特性在於如同科學驗證一般快速地執行並取得成果,而後依結果再次進行修正。此種行動方式有助於迅速從不確定中取得資訊,確立自身定位並且調整反應,而如何應用並在每一個階段發展出精確的應對基礎,WBSA的企劃八大程序則提供了我們一個絕佳的基礎:

目的明確化

  欲產生一個行動,則必先擁有一個動機,而動機來自於取得特定目標、解決特定問題或處理某項決策,換言之,是我們在迷霧中找到特定目標的慾望。動機來源可分為被動或是主動,前者意指簡單的應激(接受刺激後)反應(進行回應),而後者更接近於有意識且主動地去對環境進行影響。一般的應激反應是直覺式的,快速而且較少思考,是系統一(反射性的直覺思考)而非系統二(按部就班分析的理性思考)式的思考流程6。而目的明確化,便是系統二思考流程下的產物,因此這個目的需要能確實產出一個可以用文字、聲音或圖形明確定義之聲明,向外宣告及進行溝通,因此希望能具備下述性質:

  (一)可理解性:本敘述應為受過一定教育之群眾能理解,包含接受聲明或宣告之內部(如團隊執行成員)與外部(如競爭對手、利害關係人或潛在受眾)。

  (二)明確性:本敘述應說明在某種條件下,其所擁有的特殊主觀目的。內容範本可以參考假言令式(hypothetical imperative)(在「某種情況之下」,如果「我想要達成這個特殊目的」,應該要「朝向某個特定方向去執行」)。

  (三)實際性:本敘述應為規畫者認定可以在未來客觀存在之狀態(status),屬於應發生但尚未發生之事實,因此實際執行後將造成此事時之發生。

二、願景明確化

  本階段延續於上一階段所提出之未來可以客觀存在之狀態(status),並清楚描述此狀態的細節以向上對應目的,向下對應現狀。此部分的內容可以說是建構了一個理想的藍圖,讓我們在迷霧中看到相同或相似的影子時,不會錯過它。

  這份理想藍圖為預先想像之理想狀況,因為在之後實際執行時的行為上,應該要像一個結果主義者一樣行動7。邏輯上,如果不依照最後的理想結果而訂定計畫並執行,那將造成在規劃與執行上都不具備意義,因為我不會努力的為了一個我不想要的東西奮鬥。

  也許,我不知道未來是什麼,但是,我知道我要在未來找什麼。

三、現狀明確化

  如果將願景明確化視為提供了藍圖,而目的明確化則提供了指南針,那現狀明確化就是一份地圖了。這份地圖提供了在迷霧中探索前進的一個重要關鍵:起點,而要定位自身起點,我們首先要看看周圍的環境。

  環境所具備的條件可依範疇劃分為外部條件(環境對主體存在的影響)與內部條件(主體應對外部環境所具備的影響力)。以商務企劃為例,針對外部條件可以利用PEST(Political-Economic-Social-Technological)分析做總結,分別對於政治/法律情報、經濟情報、社會/人口情報、科技情報選擇重要項目與以條列式列舉8;而針對內部條件則可以利用SWOT(Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats)分別整理出自身優勢、劣勢、具備的機會與威脅9,並進一步利用波特五力分析(Michael Porter's Five Forces Model)來思考並輔助策略成形10,11

  值得注意的是,外部條件大多具備短時間內難以更改之頑固性,例如環境之趨勢與傾向、法規的變化、社會的觀感或是已發生之技術突破;而內部條件則限制了可以進行操作的範圍,例如時間、經驗、資源或是知識基礎、技巧、人脈等。

    SWOT及波特五力分析則是利用內部條件對外部條件做出因應與適配的方式,可以就其形成方針並確立目前力所能及的範圍,明確具備之籌碼,由此攻城掠地,並且支付代價,換句話說,知道拐杖能用多久、揮幾次。

四、方針明確化

  清楚現狀條件之後,接下來的步驟便是依據籌碼形成代價最小、效益最高的獨特策略,在迷霧中累積走出下一步的資源,強化拐杖並且開始嘗試製作探針以收集第一手量化資訊。

  本階段可以對策略議題予以表述,並說明策略意圖,例如如何以優勢形成機會或面對威脅,所具備的優勢是否能夠更進一步強化;如何隱藏劣勢,甚至將劣勢產生的風險或成本予以轉移;外部環境能夠提供什麼好處,又會造成何種阻力等。

  方針明確化旨在確保行動不偏離願景的同時,幫助決策有效的形成。由於方針的出現依據系統二的理性思考而形成,因此能在去除直覺式謬誤的同時,以最根本的原則為參照點,不斷地修正已發生的偏差。

五、目標明確化

  本階段以願景為終點、利用現狀條件遵循方針,分別針對具有挑戰性且可行之方向目標(goals)切割成數個具體的階段性目標(objectives)。此部分與前述階段不同之處在於內容上主要是依時間順序,描述應該達到之階段性成果,就如同甘特圖(Gantt chart)及查核點12一般。

  概念上,若將方向目標畫為一條數線,則階段性目標會於此線上形成節點。由於方向目標可以有多個(條條道路通羅馬),且均依存於同一特定方針原則,因此數線之間可以有所交集、分岔並回歸,最後則形成一張具方向性的網狀圖,具體工具可以參考節點活動法(activity on node)與要徑(critical path)的作法13,14

  本部分可以視為開始進行專案規畫的草稿階段,主要是將依據方針到達願景的過程,做出時間與範圍上的初步切分,具體工具可以參考工作細分結構(work breakdown structure,WBS)15

六、障礙瓶頸明確化

  在擁有走向願景的方向與地圖後,到達每一個階段性目標的道路便是我們的障礙,而由於迷霧中的障礙並不全然清楚,因此本階段亦是進行初步風險管理的階段。於風險管理上,可藉由目標與現狀之落差而建立預測模型;於執行上,則體現為具體的規避、移轉、減輕或接受等行動,所謂的備用方案也是由此產生。

七、對策明確化 與 八、行動計畫明確化

  在原先WBSA所發展的八大程序之中,對策明確化與行動計劃明確化是依序產生的,其目的推測是為了區分概念規劃與實際作為。然而由於我本人更傾向認同策略應該定義為:在某種情況下,找出關鍵問題,設計協調一致且集中的應對方法16。因此在對策與行動計畫上,應該是要歸於一類的。

  對策主要因應障礙瓶頸,而行動計畫則是目標明確化的完整版本。如果將對策比喻為「若在迷霧中『遇到XXX』,我應該要『XXX』」,則行動計畫則是完整的路線規劃,如同前後呼應且一致的工作細分結構、節點活動、甘特圖及查核點。

風險與動態

  世界上惟一不變的事情就是所有的事物都在變,走向未來必然面對著與預期不同的變化,而變化使人意欲進行確認,也因此在市場上確定性往往意味著可靠,並具備極高的價值。本文首先介紹了不確定性的特質,而後以OODA理論及WBSA商務企劃八大程序作為基礎,提供了一個應對的質性工具。

  OODA理論本身的特性及價值在於「觀察-定位-決策-行動-觀察」的快速循環。若是循環轉動得越快、在一定的時間內轉動得越多圈,代表其越能應對快速變動的情境,也因此能產生更高的價值,簡而言之,它的中心思想在於以速度及量取勝。WBSA商務企劃八大程序則更進一步將這個核心思想應用到專案規劃之中,使這項策略能以精準表達並且兼容於其他工具模組的方式應用在不僅止於商務的領域中:只要有一個目標,企劃程序就能拿來使用。

  企劃程序中,如果仍然以迷霧做為比喻,假設我們的目標是要在其中尋找一個特定的物品,那麼在程序上每個步驟都有它的意義。目的明確化讓我們擁有這個物品的輪廓;願景明確化描述了這個輪廓之中的細節;現狀明確化定位了我們自身的位置;方針明確化則提供了指向物品的方向;目標明確化給出了一份大致上的地圖;而障礙瓶頸明確化給出了地形;對策明確化提供了應對的方式而行動計畫明確化能使我們一步一步走向取得這項特殊物品的道路。

  於是整個架構大致可以如圖三所示,利用OODA的流程,以八大程序為步驟,站在目前的現狀之上,訂下未來的藍圖,將藍圖視為明確的目標後執行行動,行動將進一步改變現狀(無論是達成一個成就或是取得一個物品)形成一個新的狀態,而每一次新狀態的產生,就是這份循環所滾動出的未來。

圖三、OODA流程與WBSA程序

  然而在本文介紹這套理論與流程工具的同時,也請注意到我們討論到目前為止所受到的限制:前述應對不確定性的方式可以分為質性及量性兩種,惟有兩者兼具才有希望取得最佳的結果,然而在目前所提到的內容中只提及了質性的架構,並未提供到量性的相關概念或方法。這將使執行過程中陷入「知道有多種可能性,也明白多種方法能達成每一個階段,但是卻不知道哪一種方法最好」的狀態。換言之,縱然依據八大程序跑完整個循環,我們也無法肯定在每一個單一階段做出了正確的選擇,並且在最終取得最佳的(optimal)結果。正如前文所提及初始條件的細微變動都能導致最終結果的不同,而任何一個細微的劃分都能視為一個新的初始狀態,因此每一個程序也都有著至關重要的影響。

  因此,環境是變動的,規劃是動態的,而規劃中隱藏的風險浪潮也隨著環境的變動波瀾起伏。所以我們管理流程的進行、我們對每一個階段動作進行預測、我們依據理性建立數理模型、我們認知自己的缺陷並且做出條件所能及的最佳決策,這都是在專案進程中進行更細緻的設計與規劃時,所需要做的功課,這又是另一個課題了。

  如果說本文提供了專案規劃的質性架構,那麼有關預測、決策與數值的量性相關內容將散布在架構內的每一處角落,這也是挑選一個能向下相容發展量化計算之流程的重要性,下一次,我們將針對這部分進行探討。

  最後,希望閱讀這篇文章的你能與夥伴一同跨越現實曲折的道路,達到理想中的那塊理想鄉;向史蒂芬‧金的小說《The Mist》致敬,我尤其喜歡2007年的電影改編《迷霧驚魂》;感謝鄭老師在台灣為WBSA打下堅實的基礎,願他安息。

 

參考資料

  1. Knight, F. H. Risk, uncertainty and profit.  (Courier Corporation, 2012).
  2. Bammer, G. & Smithson, M. Uncertainty and risk: multidisciplinary perspectives.  (Routledge, 2012).
  3. Lorenz, E. N. Deterministic nonperiodic flow. Journal of the atmospheric sciences 20, 130-141 (1963).
  4. Krupp, S. & Schoemaker, P. J. Winning the long game.  (PublicAffairs New York, 2014).
  5. Brehmer, B. in Proceedings of the 10th international command and control research technology symposium.  365-368.
  6. Kahneman, D. Thinking, fast and slow.  (Macmillan, 2011).
  7. Dixit, A. K. & Nalebuff, B. The art of strategy: a game theorist's guide to success in business & life.  (WW Norton & Company, 2008).
  8. Ho, J. K.-K. Formulation of a systemic PEST analysis for strategic analysis. European academic research 2, 6478-6492 (2014).
  9. Pickton, D. W. & Wright, S. What's swot in strategic analysis? Strategic change 7, 101-109 (1998).
  10. Porter, M. E. The five competitive forces that shape strategy. Harvard business review 86, 25-40 (2008).
  11. Grundy, T. Rethinking and reinventing Michael Porter's five forces model. Strategic change 15, 213-229 (2006).
  12. Clark, W., Polakov, W. N. & Trabold, F. W. The Gantt chart: A working tool of management.  (Ronald Press Company, 1922).
  13. Valls, V. & Lino, P. Criticality analysis in activity-on-node networks with minimal time lags. Annals of operations research 102, 17-37 (2001).
  14. Hajdu, M. Network scheduling techniques for construction project management. Vol. 16 (Springer Science & Business Media, 2013).
  15. Haugan, G. T. Effective work breakdown structures.  (Berrett-Koehler Publishers, 2001).
  16. Rumelt, R. Good strategy bad strategy: The difference and why it matters.  (Crown Business, 2011).

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