迷霧森林5－在迷霧中跳舞，旋轉跳躍卻不閉著眼（上）

旋轉！跳躍！我不停歇！所有喜悲寫在我的眼前，又回到從前

---蔡依林<<舞孃>>

　　一開始在一片迷茫中，我們不知不覺受到環境的影響，在一片未知的迷霧中訂定目標，然後努力達成它，這是專案；完成數個目標後，我們開始發現冥冥之中似乎有一股力量來回推拉著每一次目標的出現，順著這股力量，除了繞出了一圈又一圈的循環外，也發現遮蔽視野的迷霧開始散去，這是策略；而在驗證策略的過程中，發現了策略的可控與有效，因此給了我們跳出循環，或是影響循環走向的希望，這是演化。

　　在<迷霧森林4－雙極性產業循環躁鬱症>中，討論的內容已經跳出僅止於專案的範疇。乘著來自無形知識與有形市場的兩股推力，讓人能以觀察、定位、決策與行動（OODA）走完了一圈完整的策略循環，而其中來自世界商務策劃師聯合會（WBSA）的八大程序與產品開發及管理協會（PDMA）的新產品開發管理專業（NPDP），構成了策略循環的堅實基礎及基本元素（圖一）。

圖一、OODA、WBSA與NPDP之循環

　　將這些元素提取之後，出現的是一張又一張的工具表單，它們千變萬化卻萬變不離其宗，是每一份元素最簡潔的表達方式。然而卻也正因為如此，每一張表

　　單只能在整體中的一部分起作用，而當我們的目標放在跳出循環，或是影響循環走向的同時，被方法論的操作局限於特定範圍將造成目標與行為互相矛盾。

　　因此，本文將以表單重新架構循環，以新產品開發為例，使其依其位階（niche）所在，形成獨立的模組（module），向前承接成果、向後建立座標、向下拓展功能、向上重新建構OODA循環。

　　新產品，廣義上可以泛指所有利用屬於無形知識的概念（idea），對任何實際存在之現狀造成影響的現象，新產品開發便是主動試圖完成前述影響的過程。主要可以區分為以下六種：

　　（1）New to the world：多為科技突破後，對於市場及公司本身都是新穎的產品

　　（2）New product line：對公司而言是新的產品，但是對市場卻不是

　　（3）Additions to existing product line：被歸類於特定產品線中，卻對公司及市場均有一定新穎度

　　（4）Improvements to existing product line：舊有產品的改良或修正

　　（5）Re-positions：既有產品的新用途，有一定的新市場

　　（6）Cost reproductions：舊有產品的製造成本降低

　　接下來，我們將利用重新建構的OODA完成三個重點：完整的走完一次循環、驗證本次循環的成效、藉機開啟第二次的循環。藉由這種方式，可以把特定目標延伸成循環策略，塑造競爭者進入的門檻，而後形成了一股具備指向性的趨勢力量。

觀察：抓取獵槍的彈藥，搜尋獵物的蹤跡

1. 產品創新章程

在觀察的階段中，主要是以目前現狀為起點，從中發現機會而後完成心中理想的目標，而這一切的開端，從一張空白的產品創新章程（Product Innovation Charter, PIC）¹開始（圖二）。

填列產品創新章程將有助於將我們最初的想法（或這是動機）作為記錄留存。

章程中，主要包含了（1）背景說明：最初的動機與具特定影響力的理由，描述我們為何而戰（2）焦點戰場：面對一個特定且可以被描述的對象或群體，伴隨至少一個清楚的技術及行銷構面，應能相互配合且具高度潛力（3）階段目標：在達成目標的過程中，時間（ex.1年、3年、5年）與空間（ex.方法、技術與市場）將經歷那些預想中的階段，並且提出驗證方法（4）規範原則：為了避免背離初衷或走偏，達到協調一致的資源運用與行動，一些原則性描述可以被列入作為建立策略的基礎。

圖二、產品創新章程

在產品創新章程中，背景說明後續將由PEST分析、市場區隔變數、波特五力分析進行拓展；焦點戰場則與SWOT（交叉）分析、顧客的聲音（VOC）、品質機能展開（QFD）與目標定位聲明相連；階段目標將在確立目標定位聲明、ATAR模型、風險對策設計、工作細分結構（WBS）與甘特圖後完善；規範原則則第一次在方針明確化後（SWOT與目標定位聲明之間）出現，第二次則會影響行銷策略及戰術的實際執行，並在PIVOT分析驗證與第二曲線建立時修正。

雖然我們目前尚未拓展任何上述表單，而且填寫的人也許因其情境而各自有重視或輕忽的地方²，但是仍然謹記，一旦下筆離手，未來莫忘初衷。

2. PEST與波特五力分析

如果將產品創新章程視為動機，那接下來的工作將是發掘滿足這份動機的會。本部分先盡可能地收集所有資訊，而後逐步聚焦並將聚焦後的內容放入表單留存，以搭配出最相關獲能夠配合良好的組合。

將發散資訊收斂的聚焦技術我們暫且不提，背景說明可以用PEST³表格（政治Political、經濟Economic、社會Social、科技Technological）呈現（圖三），可分別對應到法規環境、金融市場、風土人文與科技程度等議題（或限制），其中更與後續以民族誌為方法，建立顧客的聲音（VOC）時相互呼應。

圖三、PEST分析

於前文<迷霧森林4－雙極性產業循環躁鬱症>中，我們有提到當循環架構以工具表單的形式出現時，它應當可以被深入探討與簡化，能夠針對情況調整適用的部分，也應具備添加附屬資訊的能力，而這裡將出現一個例子（本文僅此一例以避免離題）。

市場區隔變數（圖四）是商業上聚焦特定客群的做法。一般而言，在沒有特別調整參考變數的情形下，會直接採用「現代行銷學之父」菲利浦‧科特勒（Philip Kotler）在<行銷管理>（ Marketing management）^₄一書中所提及的四種主要類型：地理區隔（Geographic Segmentation）、人口統計區隔（Demographic Segmentation）、心理區隔（Psychographic Segmentation）和行為區隔（Behaviouristic Segmentation）。

綜觀上述區隔的分類，雖然可以視為PEST分析中社會（Social）板塊的延伸，卻可以藉此推算市場的規模，向後聯動Persona-顧客的聲音（VOC）與目標定位聲明，除此之外，更能進一步說明當地風土人文，並避免因文化差異而造成後續的意外。

畢竟，我們不會想要在不吃豬肉的地方販賣豬肉乾，然而對於這種意外的內容，卻很有可能再被當地民眾認為是「常識」的狀況下，不會在民族誌的調查中特別提及並被我們所知曉。如今市場區隔變數的掛載，可以為我們避免這個問題，這也是前述要求表單須具備拓展與兼容性的重要原因。

圖四、市場區隔變數

回到循環主架構，如果說PEST分析提供了外部環境的重要資訊，那著名的波特五力分析^5,6則提供了與自身直接且密切相關的參考變數。

其中包含了上游供應商能力（提供任何物品或資訊，而我方接收）、下游購買者能力（我方提供任何物品或資訊，而對方接收）、現有競爭者（任何提供與我方之物品或資訊相同／相似之其他對象）、新進入者威脅（任何具備能力卻尚未提供與我方之物品或資訊相同／相似之其他對象）及替代品的威脅（任何與我方之物品相似且具備相同功能之其他對象）五種重要資訊。順帶一提，現有競爭者欄位可以加入掛載競品分析表單。

於是，佔據四方空間的PEST分析提供了大環境的資訊，而與自身確切相關的波特五力分析則如同一個準心一般向中間瞄準，如圖五所示。這張圖所能提供的，是一個類似狙擊鏡的功能，在寬廣的天地當中，觀察現狀、定位目標。

圖五、PEST、波特五力分析

定位：測量風速，調整瞄準鏡的角度

3. SWOT分析與策略議題

有了PEST與波特五力分析，等於裝備了一套精良的狙擊鏡，而接下來要思考的，便是要選擇哪個地點，讓子彈能夠隨著風貫穿獵物的腦袋。地點的選擇取決於我們能夠到達的地方，換句話說，是我們自身所具備的優勢與劣勢；而當時當地的風速與偏向，則是來自環境的變數，有利時是機會，有害實則是威脅。

因此，將這些條件以表單方式表達時，就形成了幾乎每一本計畫書都會用到的SWOT分析^7,8（如圖六）。這一張可以追溯到20世紀80年代美國舊金山大學海因茨·韋里克（Heinz Weihrich）教授的圖表⁹，以優勢（Strengths）、劣勢（Weaknesses）、機會（Opportunities）和威脅（Threats）為主題，在歷史個案中建立了不少經典的典範傳承。

優勢與劣勢均源自本身所具備的條件，無論是以個人或是團體為單位，就如同一個狙擊手的體能、技巧與精神狀態；而機會與威脅則是外部環境所提供的限制，例如地形或是其中躲藏的毒蛇猛獸。

圖六、SWOT分析

在此一階段表單的使用上，僅止於SWOT分析或許仍然不夠。表列式的呈現SWOT分析僅能表達出當下的情境，然而環境是動態的，時間是向前走的，所以在我們等待的同時，成本不斷地增加，而威脅可能正在逼近、機會更是可能不斷地減少。因此，SWOT策略議題（或稱SWOT交叉分析）孕育而生，大致可以簡述如圖七：

　（１）累積優勢：利用已經具備的優勢條件建立難以被快速模仿的門檻

　（２）成功槓桿：利用優勢條件放大機會，讓狙擊鏡更清楚地看到目標

　（３）克服威脅：君子不立危牆之下，不想被蚊子叮就噴點防蚊液吧

　（４）轉化劣勢：如果你還踩在沼澤中，請快點找塊大石頭架好狙擊槍

而在這其中，轉化劣勢又與風險管理密切相關，會在OODA的「決策」階段中將其視為重點展開。

圖七、SWOT交叉分析

4. Persona-顧客的聲音（VOC）

有了準心、選好位置之後，可以開始來看一看獵物的長相，順帶研究一下它的習性了。當PEST、市場區隔與波特五力表單完成後，我們可以大致知道目標獵物的樣子，而SWOT及其交叉分析則告訴了我們是否能夠，以及如何去狩獵它。現在，請將目光透過狙擊鏡，看向你的目標！

Persona（人物誌）^10,11是一種描述目標對象的方法，起源於類似民族誌（Ethnography）¹²的研究，可以是真實的也能夠是代表性的；可以是一個對象也能是一個群體，其功能與Mind Mapping （心智圖）¹³有異曲同工之妙。而在顧客的聲音（VOC）中，則是將人物誌或心智圖中的資訊內容重點表達，如圖八所示。

圖八中，填寫的順序可以從人物頭像（或是替換成組織LOGO）開始，依序跟隨著土紅色的箭號一路以順時鐘的方向完成。

第一部分為目標對象的基本資料，包含名稱與目標持續的狀態，持續狀態泛指目標對象較不會因為時間而改變的性質，如「男性」（個人）或是「非營利組織」（團體）；第二部分則是由目標對象傳達出來的訊息，包含人、事、時、地、物、所見所聞及需求等，而在這一段訊息中，則可以從描述歸類出第三部分的分類，例如對象的目標與利益追求。

第四部份與第三部分可以說是一體兩面，針對未被滿足的目標與利益，就是目標對象的挫折與痛點，然而當內容從「設定目標」轉化為「解決問題」時，將有助於腦力激盪，思考另外的解決方法；因此，接續引導出了第五-所需資訊與第六-所需功能欄位，這兩個部分將與我方能提供的服務或產品密切相關，後續將對應品質機能展開（QFD）。

最後，為了能夠將第五與第六部分快速且直觀地建立共識，將利用一點簡潔地描述將前述欄位所產出的成果，強而有力地傳達給所有觀看表單的人。（原理請見<尋找溝通的原理－你說的，我永遠不知道?>一文）

圖八、Persona-顧客的聲音（VOC）

這張表單相對較為複雜，因此圖九以一位潛水愛好者為例，故事內容則來自於焦點訪談（focus groups）¹⁴或半開放式問卷（semi-structured questionnaire）¹⁵，可以與圖八進行比對。

圖九、Persona-顧客的聲音（VOC） （範例）

5. 品質機能展開（Quality Function Deployment, QFD）

前一步透過狙擊鏡看到了目標對象的全貌，而現在到了選擇子彈的時刻。將顧客的聲音（VOC）中的目標與痛點歸納後分類放入Y軸（客戶要求），而我方所具備的能力與條件放入X軸（技術要求），將可以創造出如圖十的矩陣，就形成了簡單版本的品質機能展開（QFD）^16-21。

接下來，在Y軸左方的對客戶之重要性下，給予Y軸每一個欄位的權重（數值越高越重要），而權重的值可以從VOC當中判斷；而中間的矩陣空格則是分別填入X軸欄位與Y軸欄位的關聯性（一樣數值越高越重要），將客戶之重要性權重乘以關聯性數值並加總後，便可以得到重要性加權，而其中由數值最高者向下排序，直到鴻溝出現（兩個序位數值差異過大）或是負擔能力滿載，如此便形成了子彈的規格。

在這邊需要特別注意的是權重的給予，差距過小將容易模糊重要性的邊界，而差距過大則對於風險評估與對策設計不利。舉例而言，如圖十、圖十一在訴求分類有三項的設計下，權重依重要性以1、3、9分列，可以在結果中呈現重要項目（圖十一中分數45、31、27）與次要項目（圖十一中分數9、9、3）的區別，然而如果權重依重要性以1、2、3分列，則分數將分別為3、6、13、3、2、9，重要項目（分數13、9、6）與次要項目（中分數3、3、2）區別將較難直觀理解。

同樣以潛水愛好者為例，圖十一展示了假想情境中我們能幫Gibbs做的事。在安全為重的潛水過程中，團員定位及脫隊風險需要經由通訊進行連絡與警示，尤其是夜潛情境又沒有GPS的外海中，水中長距通訊可以考量聲納技術或是高亮度LED閃爍，配合重要加權性中夜間照明需求排序第二，因此主要往發光設備方向思考。

而在VOC中提及岸上團隊搭配與訓練歷程，虛擬實境（VR）模擬可以在滿足這塊需求的同時，加強溝通顯示與危險識別的演練，因此，也許這邊導出的產品將會是一個具備VR功能的潛水頭盔。

圖十、品質機能展開（QFD）

圖十一、品質機能展開（QFD） （範例）

圖十二、目標定位聲明

6. 目標定位聲明

現在我們來到了某個階段性過程的結尾，同時也是OODA循環中定位階段的結尾，這邊出現的這張表單可以說是前述歷程的集合體：一張對外發出的聲明與宣告，也是挑戰書，對獵物說「你是我的了」。這一份聲明就是圖十二、目標定位聲明表。

目標定位聲明開頭簡潔而有力，只以一句話代表在完成PEST分析、市場區隔變數、波特五力分析、SWOT（交叉）分析、顧客的聲音（VOC）、品質機能展開（QFD）後所得到的結果：「我（本單位）要針對[誰]，提供具備[什麼性質]的[什麼東西]」，[括號內]的部分請自行帶入。

而為了完成這具聲明，產品創新章程中的階段性目標就是完成它所需要的時間，而策略方針則是針對聲明所聚焦或新增的SWOT交叉分析。所以，重新回顧調整一下過往的五個階段吧！狙擊鏡已經瞄準，而子彈也已經選好，射出之後就不再有回頭的機會了。

天蒼蒼野茫茫，觀察瞄準射牛羊

　　描述中圖一呈現出整個迷霧森林的猜想，但是這僅僅只是一份理論地圖，而僅止於臆測的虛幻地圖就像是一本奇幻小說，任憑天馬行空卻從不逐步踏實。於是，就如同知識與技術轉化成產品的過程一樣，階段性的理論架構開始一步步地轉化成了能看見、摸得著、能夠拿來充當彈藥玩射擊遊戲的工具表單（寫壞了就射進垃圾桶裡）。這些表單的基本原型不止歷史久遠，更被長期驗且證實有效。

　　在OODA的架構中，O（觀察）O（定位）都可以被認為是一種機會探索的過程。對於商務機會探索而言，市場的規模與未被滿足度是兩種重要的指標，前者在市場區隔變數（圖四）中可以推估，後者則在VOC（圖八）中初顯端倪，此二者與目標定位聲明（圖十二）構成了傳統的STP分析（Segmentation, Targeting, Positioning）卻更進一步描述了目標客群的狀態，並且藉由QFD（圖十）確保產品價值傳遞在公司的能力範圍之內。

　　本文在循環中，目前已經走完了從觀察到定位的上半圈循環，下半圈從決策到決策之後的行為，將在本質上有別於本文中走完的這半圈。上半圈更像是一本企畫書，在紙上筆墨橫飛的同時，四處進行走動管理（出差訪談）或是計畫溝通（建立共識，絕對不是聊天）；而下半圈，卻經常伴隨著表單的完成，或是為了完成表單，執行計算、取捨、生產、測試與行銷活動等實際的行為。新產品開發絕對不只是一個人的事，因此，我們留待下篇再說。

　　可以分享的一點小小心得是，雖然文中提及的表單大多用於商業環境，但是在熟悉邏輯與原理之後，在各種生活情境之中也可以適用，並僅僅只是稍微調整了一部分小小的元素。舉例而言，定位聲明常被拿來決定工作報告（或是投影片）的內容將如何呈現，或是週末騎單車究竟要參加A團或是B團？應該要選擇熟悉的路線還是探索新的地圖？畢竟在確認為誰、為何而戰之後，為達成目標而找出關鍵問題，利用所有資源與方法進行協調一致的動作完成規劃，這才是策略²²，不是嗎？

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